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Voltemos todos ao bom, velho e atual desde sempre, feedback.

Um dos temas mais batidos nos treinamentos corporativos, mais solicitados pelos gestores e pelo RH e contraditoriamente um dos menos praticados no mundo corporativo é o atual desde sempre FEEDBACK. Para alguns, uma importante ferramenta de desenvolvimento, uma técnica para outros, uma competência ou habilidade, para outros ainda, uma arte. Mas para você o que significa? Podem ficar tranquilos que este não é mais um artigo, dentre vários, ensinando os líderes a dar feedback, não entrarei nesse mérito da questão. Pois, presumo que a grande maioria sabe “o que fazer” e “como fazer”, mas entendi a necessidade de falar sobre a atitude em fazer. Para os mais experientes, o velho e atual CHA (Conhecimento/ Habilidade/ Atitude).

Então, se a maioria dos líderes tem muito conhecimento sobre as técnicas, sobre o uso de ferramentas, sobre as etapas, objetivos e propósitos do feedback e, se a grande maioria concorda que é fundamental usar o feedback na valorização, desenvolvimento, correção de resultados negativos, por que praticamos pouco? Se ainda, na prática sabemos que cerca de 90% dos líderes não dão feedback como deveriam dar, nem na frequência, nem como “manda o figurino”, na excelência dos conceitos, afinal de contas qual o diagnóstico? Quando você pensa na palavra feedback o que lhe vem à mente de imediato? Boas lembranças de bons líderes? Um bom treinamento dado por um guru? Más lembranças de feedbacks que tenha recebido de alguém que não sabia controlar as emoções? Feedbacks sem evidências e fatos, etc? Por que eu pergunto isso? Porque, eu acredito, que a maioria das dificuldades encontradas nos feedbacks são comportamentais.

Segundo Rosado (1997) apud Simões (2008, p.3), “O “feedback” resulta de uma competência de tomada de decisões oportunas com base numa seleção e processamento de informação pertinente recolhida durante uma observação formal (com utilização de sistemas de observação) ou informal (baseada na simples competência profissional), envolvendo não só a análise da resposta motora do aluno mas, também, do ambiente em que ela se desenvolve”.


Conforme lemos acima, o ambiente é capaz de produzir respostas emocionais importantes, exatamente porque nossos pensamentos ou crenças são responsáveis pelos nossos sentimentos, que por sua vez dão lugar aos comportamentos, depois as ações/ comunicação verbal e não verbal e por consequência os resultados. Nós guardamos as memórias emocionais com mais facilidade, é fácil lembrar de uma má experiência, pois ela está associada a um pensamento ruim e neste exato momento mexe com nossos sentimentos e toda a cadeia do comportamento, conforme comentei acima.

Por natureza evitamos tudo aquilo que nos remete ao desconforto, à ameaça, ao conflito, não estamos tão preparados para as divergências, preferimos elogiar (mais fácil) ou criticar (que também não requer muito controle emocional) mais do que mesmo sentar com alguém, manter um diálogo sereno usando informações e fatos relevantes para fomentar uma conversa estruturada. Por isso, insisto que a questão emocional é um fator crítico de sucesso na prática do feedback.

Para (GOLEMAN, 2006, Inteligência Social, p.262.), “Nas hierarquias rígidas, os chefes tendem a ser autoritários: expressam mais livremente desprezo pelos subordinados, que, por sua vez, sentem naturalmente um misto de hostilidade, medo e insegurança. Os insultos, que podem ser comuns quando vindos de gerentes autoritários, servem para reafirmar o poder do chefe e, ao mesmo tempo, fazer com que os subordinados se sintam impotentes e vulneráveis.”

Nosso cérebro emocional (sistema límbico) nos envia mensagens constantes sobre as ameaças e riscos que corremos, buscando as memórias inconscientes de más experiências passadas. Isso certamente afeta muitos profissionais que tiveram chefes como descreve o Goleman (1995).

Há muitos anos atrás participei de um treinamento com um dos consultores mais brilhantes que conheci, ele se chamava Jesus Ibãnez e senão me engano era mexicano. Ele, com maestria, nos ensinou que o protagonismo do feedback é sempre do receptor, pois ele deve ter mais interesse em crescer e no seu treinamento ele comparava o feedback a um “regalo”, no espanhol um presente.

 Posso dizer que tive dois líderes brilhantes que me ensinaram a dar feedback, me dando feedbacks, um no início da minha carreira de líder e outro bem mais recente. Como havia confiança no ambiente, com havia coerência nos fatos, como havia empatia nesses grandes líderes, em todos os momentos eu cresci. A questão é que o mundo corporativo deu voltas, o ambiente é um dos maiores desafios para se manter o emocional equilibrado dos profissionais do conhecimento.

O autor e brilhante Coach dos executivos das maiores empresas do mundo, Marshall Goldsmith (2014), dedica um capítulo inteiro do seu livro “O Efeito gatilho”, cujo título é “O Ambiente”, mostrando como ele afeta radicalmente o desempenho e o emocional das pessoas. Voltando ao brilhante (GOLEMAN, 1995, Inteligência Emocional, pag.109) “A empatia alimenta-se da autoconsciência; quanto mais abertos estamos para nossas emoções, mais hábeis seremos na leitura de sentimentos.” Quanto mais líderes desenvolverem a empatia, menos seus liderados oferecerão resistência ao feedback, menos o ambiente afetará o emocional e o desempenho de seus liderados.

Para (GOLEMAN, 2006, Inteligência Social, p.262.) , “Notavelmente, em um experimento em que os gerentes deram às pessoas feedback pouco lisonjeiro, ainda que expressando sentimentos afetuosos por meio da voz e da expressão facial, as que receberam as críticas continuaram tendo sentimentos positivos quanto à interação de um modo geral.”

Uma vez, que o fator emocional esteja dentro de uma esfera de serenidade, acredito que o feedback cumprirá todo o seu objetivo e propósito, que é: desenvolver pessoas, melhorar o desempenho, valorizar pessoas, levar a melhores e crescentes resultados. Por mais feedbacks de qualidade dentro das organizações.

Fábio Batista

Fábio Batista

Fábio Batista é especialista em Desenvolvimento Humano de Gestores pela FGV/SP, foi líder executivo de grandes empresas como Roche e Bayer, atualmente é Palestrante, Consultor em educação corporativa, Coach especialista em carreira e recolocação profissional e liderança sistêmica pelo Instituto Liana Gomes, Analista Comportamental, Practitioner em PNL pela SBPNL, Professor de universitário de liderança e Coaching, Associado Comercial da Arbache Innovations, Diretor Executivo e Idealizador da MACTH Consultoria & Coaching.

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