Geral

Fatores para o sucesso da implementação de metodologias ágeis em diversas indústrias

Antes de abordar os valores e pilares das metodologias ágeis de gerenciamento de projetos, faz-se necessário estabelecer algumas considerações a respeito destes métodos que, apesar de muito efetivos, não funcionam em todos os segmentos. Muito se teoriza acerca da amplitude da adoção de metodologias ágeis, porém devem-se ter cuidados ao adotá-las para que sejam efetivas.

Para testar os resultados do Agile nas organizações, um estudo analisou 1002 indústrias de diversos setores e em diversas partes do mundo. Foram examinados projetos de tecnologia, desenvolvimento de novos produtos, melhoria de processos, dentre muitos outros que não tratavam, necessariamente, de desenvolvimento de softwares.

Inicialmente, o estudo avaliou 1539 projetos. Após a retirar do resultado os outliers, restaram 1386. Do total, 36% eram provenientes dos Estados Unidos. Entre muitos outros países, também havia projetos da Índia (6,7%), do Canadá (2,2%), da Austrália (1,7%), da Espanha (1,3%) e do Brasil (1,3%). Os responsáveis por responder aos questionamentos dos pesquisadores eram gerentes de projetos (304), gerentes seniores de projeto (141), gerentes de programa (72), coordenadores de projetos (66), membros do time de projeto (58), gerentes seniores (36), gerentes de programa e de produtos (22) e, finalmente, executivos C-Level (14). Para verificar se o Agile realmente atingiu sucesso em sua implementação, analisaram-se os projetos por meio de duas dimensões (SERRADOR; PINTO, 2015):

  1. Eficiência (Analisada a partir do poder e capacidade de ser efetivo)
  2. Satisfação do stakeholder (considerando-se os objetivos da organização)

Todos os projetos adotaram metodologias ágeis, e a conclusão final aponta para a existência de uma relação direta entre o uso do Agile e os fatores de sucesso dos projetos. Empresas de alta tecnologia e de desenvolvimento de softwares alcançaram altos fatores e foram bem sucedidas. De fato, o Agile foi originalmente desenvolvido para este segmento. Porém, diversos segmentos, como os de cuidados com a saúde e de serviços, e outros onde estão diversas empresas focadas em inovação contínua, obtiveram excelentes resultados com metodologias ágeis. Neles, há a predominância de projetos que visam atender às mudanças de mercado, ocasionadas pela inovação.

No entanto, alguns segmentos, como a construção civil, as manufaturas tradicionais e varejos, mostraram-se mais aderentes às metodologias tradicionais de gestão de projetos, pois seus projetos são, frequentemente, de longo prazo, e mais previsíveis.

A despeito da pesquisa, acredito o varejo e algumas manufaturas tradicionais sofrerão muitas mudanças por causa da disrupção em seus segmentos e do surgimento de modelos de negócios substitutivos aos atuais. O segmento automotivo, por exemplo, vivencia uma grande mudança com o desenvolvimento de carros elétricos e autônomos.

Atualmente, os carros autônomos encontram-se no nível 3 de automação, que oferece ao motorista uma autonomia limitada. Neste nível, o motorista cede controle total para todas as funções críticas de segurança, sob determinadas condições de tráfico e ambientais (GREENBLATT; SHAHEEN, 2015). Analistas estimam que, a partir de 2020, um número cada vez maior de indústrias automotivas vai desenvolver carros autônomos nível 3. O foco, então, será o desenvolvimento de veículos autônomos de nível 4, que prevê controle de viagens em estradas sem qualquer intervenção humana, havendo ou não um condutor. Ambos níveis de automação veicular vão gerar a tendência de compartilhamento de automóveis, mudando radicalmente o modelo de negócios da indústria automotiva. Estes modelos não apenas são capazes de locomover-se de forma autônoma, mas também recarregar suas baterias, no caso de carros elétricos, e estacionar por conta própria. Tudo isso, sem a intervenção humana.

Neste cenário de total mudança, equipes ágeis serão fundamentais, pois o processo evolutivo vem sendo mais rápido do que o imaginado. Além disso, já vemos a adoção cada vez mais rápida pelo mercado de veículos dos níveis 1 e 2 de automação, que permitem que os carros se estacionem sozinhos e envolvem pilotos automáticos adaptativos, freios automáticos e outras funções que atraem os motoristas por sua comodidade.

Precisamos também debater outro ponto de atenção para a adoção de equipes ágeis em projetos de open innovation. Devido à pouca documentação existente em projetos ágeis, quando os princípios do Manifesto Ágil são adotados em sua plenitude, há uma redução efetiva da transferência de conhecimento entre as equipes. Open innovation requer que ideias sejam desenvolvidas fora e dentro da organização, convidando empresas para colaborar mutuamente e tornando o processo flexível e ágil – pilares do Agile. (CONBOY; MORGAN, 2011).

Neste cenário, as interações curtas entre a equipe Agile de open innovation, associadas a stand-up meetings, reduziram a quantidade de tempo de compartilhamento de ideias. Portanto, é necessário que haja algumas adaptações no modelo Agile, quando se trata de open innovations, para que sejam alcançados os fatores de sucesso.

Em projetos ágeis, a organização ou estrutura dos times é orgânica e flexível, ao contrário das estruturas tradicionais, que são mecanicistas, burocráticas e formais. Esse modelo de desenvolvimento de projetos vem sendo adotado com cada vez mais sucesso, porém é necessário que haja adequações em determinadas situações para que os fatores críticos de sucesso sejam alcançados – caso do open innovation, que não poderia ser desenvolvido utilizando a gestão de projetos tradicionais.

O Agile é uma filosofia que vem sendo adotada com uma frequência cada vez maior e foi pensada para o desenvolvimento de softwares, daí a importância de fazer adaptações. Sem dúvida alguma, o Agile é uma tendência. Agora, cabe aos responsáveis por implementar essas metodologias a função de tomar as devidas precauções para que as necessidades dos clientes sejam entendidas, seguindo o terceiro valor do Manifesto Ágil: a colaboração com contínua com o cliente.

Bibliografia

CONBOY, K.; MORGAN, L. Beyond the customer: Opening the agile systems development process. Information and Software Technology, v. 53, n. 5, p. 535–542, 2011.

GREENBLATT, J. B.; SHAHEEN, S. Automated Vehicles, On-Demand Mobility, and Environmental Impacts. Current Sustainable/Renewable Energy Reports, v. 2, n. 3, p. 74–81, 2015.

SERRADOR, P.; PINTO, J. K. Does Agile work? – A quantitative analysis of agile project success. International Journal of Project Management, v. 33, n. 5, p. 1040–1051, 2015.

Fernando Arbache

Fernando Arbache

Doutorando ITA. Mestre em Engenharia Industrial PUC/Rio. Independent Education Consultant working with MIT Professional Education. Graduado em Engenharia Civil, UFJF. Data and Models in Engineering, Science, and Business/MIT, Cambridge, MA (USA). Challenges of Leadership in Teams/MIT, Cambridge, MA (USA). Data Science: Data to Insights/MIT, Cambridge, MA (USA). AnyLogic Advanced Program of Simulation Modeling/Hampton, NJ (USA).: Educational Consultant working with MIT. Coordenador da FGV em cursos de Gestão (curso de MBA em Gestão das Casas Bahia). Professor FGV, nas cadeiras e Logística, Estatística, Gestão de Riscos e Sistemas de Informação. Professor da HSM Educação nas cadeiras e Logística e Estatística. Professor IBMEC, Professor concursado na FATEC/São José dos Campos. Obras: ARBACHE, F. Gestão da Logística, Distribuição e Trade Marketing. São Paulo: Ed. FGV, 2004. ARBACHE, F. Logística Empresarial. Rio de Janeiro: Ed. Petrobras, 2005. ARBACHE, A. P. e ARBACHE, F. Sustentabilidade Empresarial no Brasil: Cenários e Projetos. São José do Rio Preto- SP: Raízes Gráfica e Editora, 2012. Pesquisa: Desenvolvimento de modelos de mapeamento de Competências Comportamentais e Técnicas, por meio de gamificação com uso de Inteligência Artificial, utilizando Deep Learning e Machine Learning (http://www.arbache.com/mobi). Desenvolvimento de pesquisa de modelos para geração de indicadores de aprendizados para inovação, assim como de competências essenciais para inovação (curva de aprendizado e gaps de competências) e obtenção de ROI (Return Over Investment). As pesquisas que estão em desenvolvimento, têm como hipótese que existem modelos inovadores, para mapeamento de aprendizado adaptativo, com o uso de inteligência artificial, para atendimento em empresa e pessoas. Esses indicadores estão em uso, em um dos maiores programas de inovação para o cooperativismo da América Latina, que é fruto de pesquisas realizadas, desenvolvido e concebido por minhas pesquisas (http://www.arbache.com/inovaccop). Atualmente são 75 cooperativas de diversas áreas de atuação e aproximadamente 500 participantes. Estudos acima impactam no desenvolvimento do conceito RH 4.0 ou RH de Precisão, assim como no entendimento do impacto da Gestão por competências em um ambiente de inovador. Desenvolvimento de Inteligências nos dados e métricas - Big data e precisão nas tomadas de decisões na gestão de pessoas. Com os elementos anteriores, estuda-se a estratégia de negócios e estoque de talentos - o que os números revelam para o sucesso nas organizações. Estatística e inteligência estratégica para negócios em ambientes inovadores. Experiência Profissional: CIO (Chief Innovations Officer) da empresa Arbache Innovations especializada em simulação, inovação com foro em HRTech e EduTech – empresa premiada no programa Conecta (http://conecta.cnt.org.br) como uma das 5 entre 500 startups mais inovadoras da América Latina. Empresa Acelerada pela Plug&Play (https://www.plugandplaytechcenter.com) em Sunnyvale, CA – Vale do Silício entre novembro e dezembro de 2018. Desenvolvimento de parceria com o MIT – Massachusetts Institute of Technology para cursos presenciais e digitais – http://www.arbache.com/mitpe, https://professional.mit.edu/programs/digital-plus-programs/who-we-work & https://professional.mit.edu/programs/international-programs/who-we-work

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