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A relação entre os princípios Agile em um ambiente de incerteza

princípios agile

Neste artigo, analisaremos a relação entre os princípios Agile e o que eles significam quando observados de forma conjunta.

Destarte, é preciso entender que o Agile é utilizado em projetos que necessitam de respostas rápidas às crescentes mudanças do ambiente de negócios, que gera muita volatilidade nas necessidades dos stakeholders e do mercado ao longo do seu desenvolvimento. (ÅGERFALK, 2006)

Este é um ambiente que estamos vivenciando devido às contínuas inovações, que podem ainda ser mais aceleradas por eventos externos inesperados, como, por exemplo, a pandemia do Covid-19, que gerou disrupção na vida das pessoas (OECD, 2020). A pandemia antecipou muito a necessidade da real transformação digital nas empresas, fazendo com que estas mudassem seus modelos de negócios e o relacionamento com stakeholders internos e externos. Também adiantou outras mudanças que certamente ocorreriam em algum momento, com o surgimento de inovações que geram a ruptura dos modelos de negócios antigos e impõem novos modelos que eram, até então, impensáveis.

Diante de condições como essa, é necessário ter uma empresa que consiga responder rapidamente às mudanças, mantendo-se dentro do ambiente de negócios com operação minimamente viável. As empresas precisam maximizar a entrega de valor, e para isso serão necessárias mudanças na forma de gerenciar pessoas, levando em conta seus papéis e responsabilidades. As práticas de execução de suas tarefas deverão ser repensadas, bem como a forma que as pessoas e times se comunicam, que precisarão ser mais eficientes (DENNING, 2013).

O Agile vem como uma forma de permitir que haja uma execução disciplinada, dando condições de obter a inovação contínua, sem muita burocracia que consome tempo e reduz a produtividade nas entregas (DENNING, 2013).

O Agile é baseado em 4 valores e 12 princípios.  Ao analisar as inter-relações entre os princípios, descobrimos que existem dois clusters que organizam a forma de implementar o Agile. Um deles visa à satisfação do cliente, ou seja, seu foco é externo à empresa. O outro se dedica ao desenvolvimento sustentável das atividades e tem foco interno na organização, direcionando como os times trabalham. (KARLSSON; AGERFALK, 2009). Esses clusters estão representados na imagem a seguir:

Figura 1: Objetivo dos clusters do Manifesto Agile (Baseado em (ÅGERFALK, 2006)

Observe que o cluster orientado ao foco interno tem como direcionamento final o desenvolvimento sustentável, que é o oitavo princípio do Manifesto Ágil. Como já foi dito anteriormente, um time ágil deve fazer entregas contínuas, garantindo a produtividade nas entregas dos projetos. Isso se deve ao terceiro princípio do Manifesto, que se dedica às entregas frequentes e garante um dos valores da filosofia Agile, que é a entrega de um software funcional.

As entregas frequentes permitem que o cliente avalie se o desenvolvimento do produto está seguindo o caminho correto e que, caso mudanças sejam necessárias, elas sejam pontuais. Isso maximiza a produtividade e reduz o risco de haver aumento no cronograma.

Para que tudo funcione de forma estruturada, é preciso que o time esteja alinhado e preparado para os desafios inerentes a mercados com projetos complexos e imersos em incerteza.

Portanto, é fundamental o time tenha a capacidade de autorreflexão, esteja motivado, domine a excelência técnica e tenha liberdade de auto-organização. Essas características, juntas, garantem o desenvolvimento sustentável dos projetos, permitindo que haja o alcance das metas de cronograma e custos, mesmo com escopos flexíveis.

Considerando os ambientes atuais, o Agile pode ser uma das formas de preparar a empresa para prosperar em um mercado com extrema incerteza, no qual muitos vão sucumbir por incapacidade de adaptar-se às contínuas mudanças impostas pela inovação e por eventos inesperados, como a pandemia do Covid-19.

Tornar-se ágil não é uma opção, mas uma condição para nos mantermos sustentáveis em um mundo de incerteza.

Referência Bibliográfica

ÅGERFALK, P. J. Towards better understanding of agile values in global software development. CEUR Workshop Proceedings, v. 364, p. 13–20, 2006.

DENNING, S. Why Agile can be a game changer for managing continuous innovation in many industries. Strategy & Leadership, v. 41, n. 2, p. 5–11, 2013.

KARLSSON, F.; AGERFALK, P. Exploring agile values in method configuration. European Journal of Information Systems, v. 18, n. 4, p. 300–316, 2009.

OECD. Coronavirus: The world economy at risk. OECD Interim Economic Assessment, n. March, p. 1–18, 2020.

Fernando Arbache

Fernando Arbache

Doutorando ITA. Mestre em Engenharia Industrial PUC/Rio. Independent Education Consultant working with MIT Professional Education. Graduado em Engenharia Civil, UFJF. Data and Models in Engineering, Science, and Business/MIT, Cambridge, MA (USA). Challenges of Leadership in Teams/MIT, Cambridge, MA (USA). Data Science: Data to Insights/MIT, Cambridge, MA (USA). AnyLogic Advanced Program of Simulation Modeling/Hampton, NJ (USA).: Educational Consultant working with MIT. Coordenador da FGV em cursos de Gestão (curso de MBA em Gestão das Casas Bahia). Professor FGV, nas cadeiras e Logística, Estatística, Gestão de Riscos e Sistemas de Informação. Professor da HSM Educação nas cadeiras e Logística e Estatística. Professor IBMEC, Professor concursado na FATEC/São José dos Campos. Obras: ARBACHE, F. Gestão da Logística, Distribuição e Trade Marketing. São Paulo: Ed. FGV, 2004. ARBACHE, F. Logística Empresarial. Rio de Janeiro: Ed. Petrobras, 2005. ARBACHE, A. P. e ARBACHE, F. Sustentabilidade Empresarial no Brasil: Cenários e Projetos. São José do Rio Preto- SP: Raízes Gráfica e Editora, 2012. Pesquisa: Desenvolvimento de modelos de mapeamento de Competências Comportamentais e Técnicas, por meio de gamificação com uso de Inteligência Artificial, utilizando Deep Learning e Machine Learning (http://www.arbache.com/mobi). Desenvolvimento de pesquisa de modelos para geração de indicadores de aprendizados para inovação, assim como de competências essenciais para inovação (curva de aprendizado e gaps de competências) e obtenção de ROI (Return Over Investment). As pesquisas que estão em desenvolvimento, têm como hipótese que existem modelos inovadores, para mapeamento de aprendizado adaptativo, com o uso de inteligência artificial, para atendimento em empresa e pessoas. Esses indicadores estão em uso, em um dos maiores programas de inovação para o cooperativismo da América Latina, que é fruto de pesquisas realizadas, desenvolvido e concebido por minhas pesquisas (http://www.arbache.com/inovaccop). Atualmente são 75 cooperativas de diversas áreas de atuação e aproximadamente 500 participantes. Estudos acima impactam no desenvolvimento do conceito RH 4.0 ou RH de Precisão, assim como no entendimento do impacto da Gestão por competências em um ambiente de inovador. Desenvolvimento de Inteligências nos dados e métricas - Big data e precisão nas tomadas de decisões na gestão de pessoas. Com os elementos anteriores, estuda-se a estratégia de negócios e estoque de talentos - o que os números revelam para o sucesso nas organizações. Estatística e inteligência estratégica para negócios em ambientes inovadores. Experiência Profissional: CIO (Chief Innovations Officer) da empresa Arbache Innovations especializada em simulação, inovação com foro em HRTech e EduTech – empresa premiada no programa Conecta (http://conecta.cnt.org.br) como uma das 5 entre 500 startups mais inovadoras da América Latina. Empresa Acelerada pela Plug&Play (https://www.plugandplaytechcenter.com) em Sunnyvale, CA – Vale do Silício entre novembro e dezembro de 2018. Desenvolvimento de parceria com o MIT – Massachusetts Institute of Technology para cursos presenciais e digitais – http://www.arbache.com/mitpe, https://professional.mit.edu/programs/digital-plus-programs/who-we-work & https://professional.mit.edu/programs/international-programs/who-we-work

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