Por. Prof. Fábio Botteon
A sucessão traz um processo de revigoração e oxigenação da gestão. Porém, o desafio da sucessão em empresas familiares pressupõe o encontro de caminhos que minimizem os efeitos das resistências individuais que este processo provoca na organização como um todo, pois a sucessão na presidência das empresas apresenta momentos tensos, abstrusos e exaustivos.
Dentre esses momentos observamos que o empresário reluta e retarda o momento exato para se trocar de comando dos negócios e deixa essa atitude para os minutos finais do jogo fazendo com que o sucessor assuma seu posto no meio de uma importante crise emocional, de poder e até mesmo econômica na organização.
Por outro lado observa-se um clima hostil de competição que, por muitas vezes, origina conflitos desnecessáriose disputas desastrosas para a empresa. O que fazer para não originar esses erros no processo sucessório? Como desenvolver as pessoas para que o processo seja o menos desgastante possível.Existem empresas que passam por esse processo sem desgaste?
Nas empresas familiares, os vínculos genéticos e a forma de se conduzir o ambiente familiar são tão importantes para os resultados estratégicos e gerenciais quanto à propriedade da empresa e os processos de sucessão. As empresas familiares ou com gestão de modelo familiar têm características próprias, positivas ou negativas, que dependem e ilustram o modelo cultural de gestão e as próprias necessidades de expansão dos negócios.
Quando o processo de sucessão é preparado com estratégia observa-se uma inteligência cultural presente na empresa, na escolha e preparo do candidato à sucessão. Em umademanda de sucessão familiar é fundamental que se observe os intercessores do trinômio: família, propriedade e gestores. Nesse processo as variáveis avaliadas são: (a) os familiares não participantes do processo de sucessão, (b) sócios-proprietários que não se enquadram como gestores ou família, (c) gestores que não participam da família e do quadro societário, (d) familiares proprietários que não participam da gestão, (e) proprietários gestores não familiares, (f) gestores familiares não proprietários e (g) familiares gestores e proprietários. Uma gestão de pessoas na sucessão permite que as variáveis acima citadas sejam trabalhadas de forma convergente construindo vínculos de estabilidade e cooperação entre os interessados no processo de sucessão. Não se realizando um processo planejado essas variáveis se tornam divergentes e contraditórias que levam à conflitos desgastantes e intermináveis.
Essa convergência e o preparo da sucessão podem ser observadoscom a sucessão de Vicente Trius, por exemplo, na rede Walmart, por Hector Núnez que foi contratado em 2006, como vice-presidente de operações, e assumiu a presidência no Brasil em 2008. Esse processo de sucessão foi planeado e iniciou-se seis meses antes da contratação de Núnez que, por dois longos anos, foi preparado e assumiu a presidência do grupo agregando valor a empresa.
Como já mencionado e discutido, o processo de sucessão não pode ser analisado apenas sob a visão administrativa, pois se associam a essa visão interesses individuais e vínculos afetivos e emocionais importantes e relacionados à própria estrutura familiar.
Ser pontual, determinado, flexível e pró-ativo durante o processo de sucessão faz com que o diálogo, confiança, capacidade de argumentação sejam direcionados para o sucesso da empresa. Essa atmosfera permite que o processo de sucessão não apresente conflitos e desamores.
O gestor de pessoas tem papel crucial no desenvolvimento do processo de sucessão visto que tem competências direcionadas para dar suporte à organização na escolha do sucessor, bem como para o desenvolvimento e preparo desse profissional no processo de sucessão.
Além dessas competências importante citar que o gestor de pessoas conduz a solução de conflitos de forma produtiva proporcionando uma comunicação assertiva e desenvolvendo aspectos comportamentais que produzem uma relação de ganha-ganha no processo sucessório.
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