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Organizações Exponenciais: Inovação Disruptiva e a ruptura do mercado – O Suco e o Waze –

O conceito de Organizações Exponenciais foi introduzido em 2014 por Ismail Michael S. Malone e Yuri van Geest, com o livro de mesmo nome. As organizações que são consideradas exponenciais crescem em uma velocidade muito maior que as empresas denominadas de lineares. A figura a seguir explica de forma fácil a diferença entre as empresas exponenciais e lineares.

As empresas lineares possuem o crescimento orgânico, que é alcançado pelo aumento da sua produção e vendas, ou seja, para crescer é necessário vender mais e para vender mais, é necessário produzir mais. Só que, para crescer a produção, serão necessárias mais pessoas, mais máquinas, mais investimento, o que poderá vir de abertura de novas fábricas ou de fusões e aquisições. Esse processo dependerá, portanto, de investimento intensivo de capital, que poderá gerar elevados riscos, caso haja qualquer variação imprevista na demanda. O alcance global de uma empresa linear poderá levar décadas, pois será necessário abrir novas fábricas em outros países, testar se o mercado consumidor local gosta dos produtos, modificar caso seja necessário e, por fim, crescer.

Antes de falarmos das organizações exponenciais, vamos discutir um pouco o que são inovações disruptivas. Para entendermos esse tipo de inovação, pense no seguinte: quem não gostaria de comprar aquele Smartphone recém lançado no mercado? Em geral, todos, porém o valor dele é inviável para a maioria das pessoas. Mas, se não consigo comprar o telefone daquela marca bacana, posso comprar um similar de outra marca, que faz um monte de coisas que também são legais, porém a um preço muito mais baixo. Essa marca alternativa começa a crescer, pois começa a atender um mercado que não era atendido pela marca bacana. Além de similar e barato, o produto alternativo é mais simples e posso encontrar em qualquer loja. Não preciso ir a lugares específicos para comprar.

Inovação disruptiva: simples, barato e acessível

A empresa similar, por atingir um mercado muito maior, começa a crescer mais rápido que a da marca bacana, muitas vezes podendo alcançá-la ou até superá-la em faturamento.

E o que são Organizações Exponenciais? Vamos responder, mas antes, tem mais um conceito, bem simples, do qual será necessário falarmos. Este conceito chama-se Economia de Escala. Pense na seguinte situação: suponha que eu resolvi vender suco em minha rua. Para isto, comprei uma garrafa de suco concentrado de 1 litro e diluí em água e acrescentei açúcar e, com esta mistura, poderia servir até 50 copos. Se eu vender apenas um copo, o preço desse copo de suco, para que eu não tivesse prejuízo, teria que ser do valor total de tudo que eu comprei. Porém, se vender os 50 copos, vou ter que comprar apenas os 49 copos restantes, pois o suco eu já tenho e, se forem de plástico, serão ainda mais baratos. Cada copo de plástico acrescenta um custo adicional, porém, se comprar os 50 copos de uma única vez, o custo por unidade sairá ainda mais barato, reduzindo este custo total ainda mais. Portanto, ao vender o quinquagésimo suco, o custo deste será muito menor do que o primeiro vendido, isso por que eu rateei o custo total não em um copo, mas em cinquenta.

Suponha agora que este custo por unidade vendida a mais decresça continuamente, ou seja, para vendermos uma unidade a mais, o preço diminua em uma escala muito maior, não sendo necessário, se considerarmos o nosso suco, comprarmos mais concentrado, água e açúcar, sendo preciso apenas comprar um copo a mais. Dessa forma, ao vendermos o milésimo suco, o custo dele seria tão baixo, que quase todo o seu preço seria considerado lucro

Assim como em nosso suco, vamos misturar agora a Inovação Radical com a Economia de Escala.

Imagine que iremos fazer algo barato, simples e acessível, onde haja uma grande economia de escala?

 

Inovação disruptiva pode transformar as empresas em exponenciais

 

Pense no seguinte: imagine que fui para os Estados Unidos, porém eu não falo inglês e não conheço nada por lá, e quero alugar um carro para passear. Se eu pegar o meu celular, comprar um chip local de uma operadora de telefone e colocar o Waze para funcionar, consigo solucionar o meu problema? Certamente sim.

Qual foi o custo do Chip? Com US$ 65.00 você compra um chip, no Brasil, para usar por 25 dias nos Estados Unidos. Portanto, não é preciso falar inglês, nem para comprar o chip. Basta ligar o celular e sair andando.

Qual o custo que o Waze teve para você usar este aplicativo nos Estados Unidos? Praticamente nenhum. O uso adicional do aplicativo, por mais alguém, praticamente não irá interferir nos custos da empresa, ou seja, será tão baixo que chega a ser insignificante. O Waze, diferente das antigas empresas que produziam GPS, não terá que abrir uma nova fábrica nos Estados Unidos, contratando pessoas, fazendo prédios, montando linhas de produção, entre outras coisas, para crescer. Ele apenas tem que estimular as pessoas a usarem seu aplicativo, o que o possibilita a crescer exponencialmente em todos os lugares do globo que tenham sinal de internet para celular, sem que seja preciso abrir sequer um escritório fora de sua sede.

O Waze segue exatamente os elementos chaves de uma inovação disruptiva, ou seja, barato, fácil de usar e acessível em qualquer lugar. Estes elementos o elegem para ser um candidato a crescer exponencialmente, caso seja percebido como algo útil pelas pessoas.

Temos então a comparação entre dois tipos de empresas, a tradicional ou linear de GPS e o Waze, que poderá crescer exponencialmente. Voltemos ao suco. Se chegar ao quinquagésimo suco, terei que comprar novamente os ingredientes para fazer mais suco, sendo necessário investimentos adicionais para que isto ocorra. Este tipo de empresa é chamado de Linear, ou seja, cresce organicamente; são as empresas tradicionais que produziam GPS. O Waze, ao contrário, não precisará de mais linha de produção, pois já usa os recursos existentes, que são os celulares que as pessoas possuem e que foram financiados por elas mesmos. Portanto, o Waze não precisa de mais fábrica, necessitando apenas de mais servidores, sendo que as contratações destes equipamentos são infinitamente mais baratas e mais simples que as fábricas que produzem GPS.

Podemos então deduzir que as organizações exponenciais usam inovações disruptivas, podendo crescer dezenas de vezes mais rapidamente que as de suas concorrentes tradicionais.

Vamos a um exemplo que poderá elucidar ainda mais essa ideia. Em janeiro de 2006, a Nokia, empresa finlandesa, era uma das maiores produtoras de celulares do mundo. Era uma empresa respeitada e poderosa e era avaliada em 140 bilhões de dólares. Em janeiro de 2007, a Apple lançou o iPhone que tinha a pretensão de concorrer com a gigante finlandesa. Porém, o iPhone tinha algo diferente de seus concorrentes. Ele tinha uma loja virtual, que permitia que fosse possível que pequenos desenvolvedores produzissem e oferecessem seus aplicativos para este aparelho. Em março, a Nokia comprou a Navteq por US$ 8,1 bilhões, que produzia e instalava sensores nas estradas, permitindo que os mapas desenvolvidos pela Nokia pudessem mapear o trânsito e avaliar rotas mais rápidas. Ou seja, uma grande inovação para o mercado, que poderia colocar em cheque as pretensões da maçã e também do Google com seu Google Maps. Os sensores da Navteq já estavam instalados na Europa, cobrindo 400 mil quilômetros de estrada, 35 grandes cidades e 13 países. Essa ação foi vista por muitos analistas na época como inovadora e fatal para a pretensão de crescimento, nesse segmento, das empresas californianas.

Na mesma época, em Israel, foi criado o Waze, um aplicativo despretensioso, que usaria os celulares das próprias pessoas como sensores de trânsito. Dessa forma, não seria preciso instalar sensores nas estradas e investir fortunas em equipamentos, fábricas, funcionários, escritórios, entre outros, custos necessários para ampliar a rede de mapeamento das estradas e cidades. Por ser barato, na verdade de graça, o número de usuários se igualou ao número de sensores da Navteq, sem que a Waze gastasse um centavo em equipamentos de medição de trânsito. Em quatro anos, os sensores do Waze, ou seja, os usuários, já eram 10 vezes maiores. A Nokia não conseguiu acompanhar o crescimento do Waze, pois teria que investir outros bilhões para ampliar sua rede de sensores. Em 2012, por não conseguir crescer, a Nokia valia então US$ 8,2 bilhões, ou seja, o mesmo preço que tinha pago pela Navteq. Em 2013, o Google comprou o Waze por US$ 1,1 bilhões. A empresa tinha 100 colaboradores e 50 milhões de usuários.

A Nokia foi linear, pensou em crescer com ativos físicos, fábricas, estrutura, pessoas e o Waze usou o que já tinha, foi despretensiosa na forma de oferecer seu aplicativo, simples na forma de usar, com custo zero e acessível.

As empresas exponenciais pensam diferente, pois pensam em crescer sem ter que usar capital intensivo, utilizando-se do que já existe, facilitando sua adoção pelo mercado. Ser disruptivo e exponencial é aproveitar o que já existe, ser despretensioso, simples, útil e buscar inovar no que realmente importa para as pessoas.

Fernando Arbache

Formação: Graduado em Engenharia Civil, ufjf, Especialização em Curso de Análise, Projeto e Gerência de Sistemas, Mestre em Engenharia Industrial PUC/Rio. Doutorado em Sistemas de Informação – COPPE/UFRJ. Data and Models in Engineering, Science, and Business/MIT, Cambridge, MA (USA). AnyLogic Advanced Program of Simulation Modeling/Hampton, NJ (USA). Pesquisa em desenvolvimento de Infraestrutura Aeronáutica – ITA. Pesquisa em desenvolvimento de Aeroportos – ITA. Experiência Acadêmica: Coordenador da FGV em cursos de Gestão (curso de MBA em Gestão das Casas Bahia). Professor BSP nas cadeiras e Logística e Sistemas de Informação. Professor da Fundação Getúlio Vargas/São Paulo nas cadeiras e Logística e Sistemas de Informação. Professor da HSM Educação. Professor IBMEC nas cadeiras de Logística e Administração de Projetos. Professor do Alto comando da Marinha de Guerra Brasileira nas cadeiras de Logística e Sistemas de Informação. Professor da pós-graduação do IME (Instituto Militar de Engenharia). Professor Fundação Dom Cabral – Jogos de Negócios e Logística. Professor concursado na FATEC/São José dos Campos – Estatística Aplicada e Jogos de Negócios. Livros escritos: ARBACHE, F. Gestão da Logística, Distribuição e Trade Marketing. São Paulo: Ed. FGV, 2004. ARBACHE, F. Logística Empresarial. Rio de Janeiro: Ed. Petrobras, 2005. ARBACHE, A. P. e ARBACHE, F. Sustentabilidade Empresarial no Brasil: Cenários e Projetos. São José do Rio Preto- SP: Raízes Gráfica e Editora, 2012. Experiência Profissional: Atual Sócio-Diretor das empresas: Arbache Tecnologia Educacional (http://www.arbache.com). Jogos de Negócios para clientes como: Vale (I. Desenvolvimento de Jogos de Negócios, para gerenciamento de Risco Ferroviário – com enfoque em Saúde e Segurança. II. Desenvolvimento de Jogos de Negócios para capacitar aos gestores a compreenderem a visão holística de toda a cadeia de valor da empresa no Brasil e em Moçambique), Ecorodovias (desenvolvimento do Simulador do Pedágio – treinamento dos operadores de cabine de pedágio, para aceleração do conhecimento a respeito da operação de pedágio).

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