Carreira

O impacto da diversidade da força de trabalho e dos novos consumidores nos modelos de cultura organizacional: lineares e exponenciais. Como atender o bilhão emergente?

Bilhão Emergente

Texto decorrente de Palestra “RH 4.0 e Empregabilidade”, proferida pelos autores no evento Empreenda UNIFAI – Centro Universitário de Adamantina, no dia 10 de março de 2020.

Para sobreviver e ganhar na economia digital as organizações devem ficar atentas a diferentes aspectos. Dentre os mais importantes estão a diversidade da força de trabalho e a chegada do chamado “bilhão emergente” de profissionais, empreendedores e consumidores, citado por Ismail et al (2018). Ambos impõem uma nova dinâmica para atuar e crescer no século XXI, e aquelas organizações que não conhecerem esses aspectos e se debruçarem para uma maior compreensão a respeito do que são e como vão impactar seus negócios não sobreviverão por muito tempo, como alerta Ready (2020).

Este texto tem o objetivo de apresentar apontamentos decorrentes de pesquisa qualitativa, exploratória e realizada por meio de estudo multicasos, referências bibliográficas e campo, cujo universo é composto por cursos ministrados pela autora em duas escolas de negócios do Brasil, em 2018 e 2019, cujas identificações serão resguardadas por questões éticas.  A amostra foi composta por alunos das disciplinas “Ética e sustentabilidade”, “Inovação e empreendedorismo” e “Cultivo à inovação, gestão da inovação e crescimento”, contemplando cerca de 600 alunos (profissionais e líderes em processo de pós-graduação ou educação continuada).  As questões que orientaram as reflexões foram:

a) como as organizações vão moldar suas culturas organizacionais para captar, reter e engajar uma força de trabalho qualificada, inovadora e cada vez mais diversa e cheia de propósito?

b) como as organizações vão atender às demandas dos consumidores emergentes, que são diversos e exigentes e buscam inovação de produtos e serviços em ciclos cada vez mais curtos? 

c) qual a capacidade de tração das organizações para atender às demandas e desafios anteriormente expostos?

¹O foco da pesquisa foi o levantamento do grau de aderência entre as culturas organizacionais nas quais os alunos trabalhavam e o perfil do “estoque de capital humano” (naquele momento, mapeado pelos alunos presentes). Num primeiro momento, identificaram-se a missão, visão e os valores das organizações e características de sua cultura. No segundo momento, identificou-se o perfil do capital humano (estoque de talentos, sob a referência geracional, e seus aspectos motivacionais) frente a essas culturas. A partir de então, localizou-se na imagem apresentada no item 02 deste texto, observando se haveria coerências ou distorções em relação a esses dois pontos e qual a capacidade de tração (movimentação) para um ambiente de inovação cada vez mais veloz. O que se levou em consideração foi o contexto de mudanças ocorridas nos últimos tempos, bem como a chegada de novos modelos de negócios a partir da criação da Web e das inovações criadas pela Revolução 4.0 (SCHWAB, 2016), muito utilizadas pelas organizações exponenciais (ExOs) no final do século XX  e agora, no século XXI (ISMAI et al, 2015).

A análise advinda dessa investigação alerta para a necessidade de uma mudança rápida e intensa nas organizações lineares, tradicionais e que funcionam com hierarquias que concentram poder em estruturas “verticalizadas” e burocratizantes (READY, 2020). Também alerta para que as organizações estejam atentas aos aspectos que motivam e engajam as diferentes gerações que compõem a diversidade da força de trabalho, para que possam garantir em seus quadros a presença de capital humano com formação de alta qualidade, engajado e capaz de atender rapidamente às demandas dos novos consumidores.  Pois bem, para melhor entendimento do argumento acima, é preciso entender o que está representado na figura seguinte e é decorrente da pesquisa realizada.


¹ A pesquisa compõe os estudos do núcleo de pesquisas da Arbache Innovations, lideradas pelos sócios fundadores da empresa, Prof. Ana Paula Arbache (PhD) e Prof. Fernando Arbache (Mestre).

2- A representação da tração para a inovação: entendendo a “velocidade” da mudança

A figura a seguir foi elaborada e utilizada pela autora, para que pudessem ser feitos o levantamento e a identificação da capacidade de tração para a inovação, a partir do capital humano presente em sala de aula. Por meio dela foi possível identificar onde está localizada a cultura organizacional e onde estão localizados o perfil e as motivações do capital humano mapeado, a partir da dimensão geracional indicada abaixo, como indica (DYE, CHANLER, LYKENS, 2020, p 68):

  • Baby Boom (BB) de 55 a 73 anos
  •  X de 39 a 54 anos
  • Y (Milleniuns) de 23 a 39 anos
  • Z – de 07 a 22 anos

Inicialmente, é preciso entender o que representam os elementos apresentados na figura. Considera-se que ela é dividida por dois traços: o primeiro é o traço diagonal/vertical, que orienta as culturas organizacionais voltadas para o resultado financeiro.  O segundo traço é o horizontal, orientado para as culturas organizacionais voltadas para as pessoas e, posteriormente, os resultados financeiros. O lado esquerdo da figura aborda o perfil das organizações, já o lado direito dedica-se a registrar o perfil das gerações e os seus aspectos motivacionais. Para um melhor entendimento, segue o detalhamento dos traços e elementos que compõem a figura:

A) Traço vertical:

Faz referência às culturas organizacionais com hierarquias verticalizadas: essas culturas são marcadas por políticas e práticas organizacionais tradicionais, lineares, com hierarquias rígidas, alta concentração de poder e estruturas burocratizantes. As organizações que utilizam essa cultura têm como foco o resultado financeiro. Elas mesmas captam, retêm e engajam seus colaboradores por meio de políticas de remuneração baseadas em bons salários, o que chama a atenção de profissionais que aportam suas carreiras nesses modelos de negócios. Em contrapartida, eles devem retornar com alta produtividade, uma vez que o foco é em resultado. Nesses ambientes, as metas e as cobranças se sobrepõem à qualidade de vida e à felicidade no trabalho.

B) Lado esquerdo superior:

Os modelos de negócios tradicionais, como indústrias pesadas, mercado financeiro, segmento de mineração, indústria de armamento, indústrias de bebidas, segmento de construção civil, organizações familiares, entre outros, implementaram ou implementam tal modelo. Vale considerar que esse modelo foi muito utilizado em uma época na qual não existiam outros modelos possíveis (e, se existiam, ainda não eram acessíveis para a força de trabalho). A área de recursos humanos, quando existe, é, em sua maioria, um “departamento pessoal”, tratando de questões burocráticas e operacionais relativas ao capital humano.

C) Lado direito superior:

Muitos executivos e colaboradores foram motivados por esse modelo. As gerações Baby Boomer e X conhecem bastante essa dinâmica, pois aportaram grande parte de suas carreiras nela. Eles eram motivados pelas políticas salariais, estabilidade e trabalho em período integral. Esses colaboradores viram parte de suas vidas pessoais serem sucumbidas pela vida profissional. Alguns deles perderam suas famílias pela falta de tempo disponível para dedicar a elas, perderam a convivência com os filhos por causa de sucessivas viagens a trabalho e reuniões de longa duração e, devido à falta de equilíbrio, tiveram doenças graves que colocavam em risco suas vidas. Em contrapartida, amealharam patrimônio, pois “ter” era uma das premissas para compensar as exaustivas jornadas de trabalho. Patrimônio e status lhes faziam parecer uma troca justa.

Vale considerar que com a criação da Web (World Wide Web) e a chegada de organizações que se moldaram decorrentes dessa inovação, uma nova cultura organizacional configurou o mercado. Essas novas organizações são criadas e chamam a atenção do mercado com modelos de culturas diferentes das que vimos acima. Essas culturas criam ambientes fluidos, menos hierarquizados e voltados para as pessoas em primeiro lugar, depois para os resultados. Essa passagem marca a transição das culturas organizacionais verticais para as culturas organizacionais mais horizontais, demonstradas na parte inferior da figura.

Outro fator que precisamos levar em consideração é a disseminação de uma mentalidade planetária para o ambiente de negócios. A sustentabilidade, já debatida desde os anos de 1960, ganha novos contornos e apelos com uma grande conferência realizada pela ONU (Organização das Nações Unidas) em 1992 no Rio de Janeiro (Rio 92), mais tarde corroborada pela Rio +20 e consolidada como política global pela Agenda 2030 da ONU, na qual 193 se comprometem com a economia de baixo carbono e com os “17 Objetivos do Desenvolvimento Sustentável”. Essa mentalidade planetária cria, nas novas gerações, uma percepção diferente em relação ao modelo de consumo e a convivência no planeta. Sendo assim, elas passam a observar e priorizar organizações que também têm esse foco de preocupação em todo o globo.

D) Traço Horizontal:

Faz referência às culturas organizacionais horizontais, voltadas para as pessoas em primeiro lugar e, posteriormente, para os resultados. Essas culturas se preocupam com a EX (experiência do colaborador) e buscam gerar um ambiente de trabalho menos hierarquizado e burocrático e mais dinâmico e criativo. O modelo de trabalho flexível que busca o equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal e os modelos de captação, retenção e engajamento levam em consideração a qualidade de vida no trabalho, benefícios customizados, como planos de saúde, processos de coaching e mentoring de carreira, programas de desenvolvimento dentro e fora do país, planos de saúde para pets, entre outros. As políticas salariais também são diferenciadas e levam em conta a performance em projetos e metas cumpridas frente ao plano de desenvolvimento individual (PDI), o que também direciona para as possíveis progressões de cargos dentro da organização. A maior transparência e a comunicação mais fluida facilitam as relações e motivam os colaboradores. Outro fator que emerge fortemente nessas organizações é a maior sensibilidade para as questões da diversidade na força de trabalho. Com isso, as organizações atuam para implantar políticas e práticas destinadas à diversidade em seu capital humano. Vale acrescentar que a sensibilidade em torno da diversidade está apoiada em dois aspectos: primeiro, além de ser vista como um valor corporativo, a diversidade é um grande fator para viabilizar a inovação dentro da organização; outro ponto: cada vez mais o consumidor valoriza a diversidade como um valor e consome produtos e serviços de marcas que coadunam com esse valor. Vale destacar que a área de recursos humanos passa a ter uma função mais estratégica nas organizações e focada na experiência do colaborador (EX), o que muda sobremaneira o modo como se trata o capital humano dentro das organizações.

Na ponta extrema desse traço estão as organizações cujas culturas são focadas no propósito. O propósito move as novas gerações, particularmente a geração Z e o final da geração Y, e ainda está sendo observado em relação à geração Alpha.

E) Lado esquerdo inferior:

Os modelos de organizações que trazem essa cultura horizontalizada são, em um primeiro momento:

1) Modelos criados com os recursos disponíveis pela Web e pela mentalidade sustentável planetária: as organizações do Vale do Silício são um exemplo desses modelos. Elas criaram uma cultura positiva, na qual se pode “ser feliz no ambiente de trabalho”, pois oferecem espaços coloridos, divertidos e adequados, modelos de trabalho flexíveis ou por contrato, principalmente para os colaboradores  localizados no fim da geração X e na geração Y (Millenium). São modelos capazes de captar e reter esses profissionais e criar uma cultura inovadora e inspiracional. O equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional ganha espaço e há a valorização de missões organizacionais bem definidas.

2) Modelos criados pela chegada das inovações da Revolução 4.0 e pelas Organizações Exponenciais (ExOs): as organizações exponenciais são organizações enxutas, mas com capacidade de promover disrupção no mercado (ISMAIL et al, 2015). Elas são criadas a partir das inovações geradas pela Revolução Industrial 4.0, no final do século 20 e início do século XXI, e trazem com elas uma nova maneira de trabalhar (SCHWAB, 2016). Elas utilizam algoritmos, ativos alavancados, são capazes de mover multidões em torno de seus produtos e serviços. Para isso, trabalham com staff sob demanda atuando em qualquer parte do planeta e oferecendo seus serviços por meio de nuvens humanas (human clouds, estimuladas pela GIG Economy).

As ExOs são enxutas, mas são dez vezes mais rápidas que organizações lineares. Elas não possuem grandes estruturas (uma vez que usam ativos alavancados), contratam por projetos e, muitas delas, atuam com um modelo de governança chamado “holocracia” (que traz fluidez para as equipes trabalharem e dilui o poder). Outra grande característica é a mentalidade ágil que é implementada nas equipes de trabalho. Isso faz com que tenham rápida capacidade de reagir às mudanças de mercado e, com isso, inovar com grande velocidade. Netflix, Uber, 99Taxi, AirBnB, entre outras, são representantes desse modelo organizacional. Em relação às políticas de remuneração, muitas delas atuam com colaboradores pejotizados, ou seja, contratados por projetos e remunerados de acordo com a sua produtividade, sendo esse modelo flexível de trabalho muito aderente à GiG Economy, ou também chamada freelance economy.

F) Lado direito inferior:

Há duas gerações que buscam culturas organizacionais voltadas para estruturas horizontais, sendo elas:

1) Final da geração X e a Geração Y (Millenium): são gerações que estão atentas ao equilíbrio entre crescimento econômico e desenvolvimento sustentável. Elas também querem um ambiente voltado para as demandas dos seres humanos: o equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional. Muitos deles são filhos e netos de profissionais das gerações Baby Boomer e início da X e viram seus pais e avós destroçados por ambientes de trabalhos altamente competitivos e focados meramente no lucro. Para não viverem a mesma história, e com a oportunidade de aportar suas carreiras em outro modelo de organização, buscam ambientes de trabalho pautados nas pessoas e na sustentabilidade ética, social e ambiental, sendo as questões de remuneração alinhadas a essa visão de negócios. Esses profissionais almejam a qualidade de vida e a felicidade no trabalho, como também políticas customizadas para remuneração e desenvolvimento de carreira, sendo o feedback, o processo de coaching e mentoring  valorizados por eles. Esses profissionais buscam o “ser”, pois não são apegados ao “ter” – patrimônio e bens materiais –, uma vez que buscam as experiências que a vida oferece. Eles fazem parte de uma mentalidade global e mais colaborativa e querem ter boas experiências como colaboradores (EX) e consumidores.

2) Final da geração Y e geração Z: essas gerações compõem um perfil de capital humano diferenciado. Eles são nativos digitais e altamente capacitados para resolver seus problemas, por meio da tela de seus mobiles. Eles querem escolher onde aportarão suas carreiras e, quando não conseguirem uma organização que atenda às suas demandas (que tenham uma marca empregadora forte), eles “criam” suas próprias organizações. Com as tecnologias distribuídas pela revolução 4.0 e com o ambiente de empreendedorismo e seu ecossistema mais maduro e acessível, eles são capazes de entregar soluções inovadoras para o mercado. Ismail et al (2015), alerta que esses sujeitos são parte do “bilhão emergente”: profissionais e consumidores ávidos por produtos e serviços oferecidos em ciclos cada vez mais velozes. Assim, trazem um grande desafio para as organizações: captar, reter e engajar esses profissionais. Eles gostam de autonomia, não se fixam às hierarquias rígidas, gostam de trabalhar por projetos e em modelo flexíveis de trabalho, como home office. Também estão inseridos em redes colaborativas que podem estar em qualquer parte do planeta. A GIG Economy é um modelo atrativo, pois buscam o equilíbrio entre vida pessoal e profissional e mais autonomia na gestão do tempo e da carreira. Como eles não são apegados a patrimônio e são criados com as facilidades da economia compartilhada (share economy), eles querem viver as experiências que a vida oferece e não sucumbir às jornadas exaustivas de trabalho ou às organizações que não coadunam com seus propósitos. Muitos deles são nômades digitais, vivem onde querem e oferecem seus serviços para diferentes organizações, fazendo parte das chamadas “equipes legos” ou dos modelos “staff sob demanda”. Eles gostam de consumir produtos e serviços microcustomizados, feitos “sob medida” para as suas “dores”. Por isso, também são capazes de criar soluções “sob medida” para o mercado.

3) Do lado de fora, no extremo inferior do traço vertical, está a representação da geração Alpha, que ainda é uma incógnita para muitos autores. Essa é uma geração de nativos digitais que consomem inovação cotidianamente. É uma geração multitela, que aprende e vive a partir de suas redes e conexões e resolve seus problemas e curiosidades pelas redes e em plataforma global. São makers, pois criam por meio de tutoriais que ensinam a fazer desde slime até uma fantasia de anime. O modo como eles se comportarão no mercado de trabalho e o modo como as organizações vão se adaptar a essa geração ainda são motivos de pesquisa para os estudiosos. O que se sabe é que eles já são empreendedores e criam seus próprios modelos de negócios. Alguns deles já possuem seus canais no YouTube ou no TikTok ou são gamers que vendem moedas virtuais advindas de suas conquistas. Eles realmente serão uma nova geração de profissionais e consumidores e desafiarão as organizações no século XXI.  

A seta exterior

Indica o tempo de tração que as organizações terão para fazer o percurso para a inovação, ou seja, tracionar para atender duas demandas/desafios discutidas(os) aqui:

a) Captar, reter e engajar estoque de capital humano de alta qualidade, capaz de dar suporte à organização para competir no mercado, uma vez que ele demanda maior capacidade de criação e inovação, sob dois pontos: ágil e enxuto – fazer mais rápido e melhor, com menos recursos humanos e materiais. As organizações terão que atender às expectativas da jornada do colaborador, lhe proporcionando boas experiência no ambiente de trabalho (EX), e ter uma marca empregadora forte (Employer Branding).

b) Atender aos novos consumidores ávidos por produtos e serviços inovadores, apresentados ao mercado em ciclos de inovação cada vez mais velozes. Também precisam oferecer serviços e produtos aderentes à diversidade de consumidores que buscam marcas alinhadas com suas identidades e propósitos. Outro grande desafio é produzir e oferecer produtos e serviços com precificação competitiva, uma vez que as organizações exponenciais utilizam algoritmos capazes de gerar precisão e assertividade para modelar produtos e serviços microcustomizados e de baixo custo para a população.

Reflexão final

Ao analisarmos a figura acima, algumas questões se impõem:

  1. Como as organizações moldarão suas culturas organizacionais para captar, reter e engajar essa força de trabalho diversa?
  2. Como as organizações atenderão às demandas dos consumidores advindos dessas gerações?
  3. Qual a capacidade das organizações tracionarem de atender às demandas das diferentes gerações (Baby Boomer, X, Z e Alpha), uma vez que o mercado conviverá com as diferentes gerações como consumidores?

Tais questões necessitam de uma reação urgente das organizações lineares. A incompatibilidade de culturas mais lineares e tradicionais com o ambiente inovador, demandado pelos novos profissionais e novos consumidores, evidência o grande risco instalado. A chamada economia digital (READY et al, 2020), indica que organizações e líderes que moldam seus negócios fora do contato com a natureza mutável e ágil das inovações do século XXI não estarão por muito tempo no mercado. As organizações lentas, com respostas isoladas, confinadas em silos e excessivamente pautadas em respostas de curto prazo, podem perder o controle, o que as impediria de competir no mercado. O que se argumenta é que a economia digital pede um “estado de atenção aguda”, pois decisões tomadas no passado não servirão para as decisões postas nos presente, tendo em vista que estamos vivendo sob as dimensões do mundo VUCA/VICA – volátil, incerto, complexo e ambíguo.

Um grande exemplo dessa incompatibilidade está no segmento automotivo. Por anos, o segmento navegou tranquilamente, pautado nas altas vendas de veículos e em modelos tradicionais de produção, e hoje está sendo atropelado por uma série de fatores que os atingem e também afetam seus stakeholders (SASSANO, 2020):

  1. Uma nova geração de consumidores que não se preocupa em ter um carro, pois eles não se apegam a bens materiais e utilizam a share economy para a sua mobilidade. Essa mesma geração não vê o carro como um sinônimo de status, pelo contrário, muitos deles o vê como um vilão ao meio ambiente (usam transporte público, bicicletas e patinetes compartilhados e aplicativos de carona).
  2. Os apps de mobilidade que oferecem serviços de mobilidade a baixo custo e microcustomizados. Também oferecem serviços de entregas rápidas, confortáveis e convenientes para os consumidores, o que diminui a dependência de carros.
  3. A criação de ciclofaixas nas metrópoles, o que facilita o uso de bicicletas e patinetes e diminui o trânsito.
  4. Com o uso dos apps de compartilhamento e a disponibilidade de ciclofaixas, os cidadãos deixam de enfrentar o trânsito pesado das grandes cidades e deixam de pagar os impostos e gastos com seguros decorrentes da propriedade de um carro.
  5. As empresas e apps que viabilizam o aluguel de carros também impactam na venda dos carros no mercado. Há empresas que modelaram seus negócios baseadas no aluguel de carros ou no seu compartilhamento. Isso é conveniente para quem quer utilizar o carro em períodos realmente necessários e se isentarem do “ônus” da propriedade de um carro.
  6. O preço dos combustíveis que encarece o custo de vida de quem possui um carro.
  7. A crise financeira em países em desenvolvimento apresenta o carro como um vilão para economia doméstica.
  8. A chegada ao setor das organizações de tecnologia que oferecem novos modelos de veículos, menos poluentes e com maior adição de tecnologia, o que demanda outro olhar para o processo produtivo e o investimento intensivo em tecnologia.

Os fatores acima evidenciam que conduzir as organizações para atuar e vencer no século XXI não é tarefa fácil e trivial. É preciso identificar os desafios e compreender as forças e comportamentos que serão alicerce para a mudança de postura e para o movimento de tração para a mudança. As organizações e líderes devem ter clareza desse desafio, mostrando que são capazes de enfrentá-lo e superá-lo!

Referências Bibliográficas:

ARBACHE, Ana Paula . Mudanças Exponenciais: “é preciso saber as regras do jogo para poder estar nele!”. In:  https://arbache.com/blog/mudancas-exponenciais/. Acesso em 15 de março de 2019.

________. Holocracia: Governança organizacional para a inovação e Gestão de Projetos. https://arbache.com/blog/holocracia-governanca-organizacional-para-a-inovacao-e-gestao-de-projetos/. Acesso em 09/01/2019.

_________ Organização Exponenciais: inovação disruptivas e a ruptura do mercado – o suco e o waze https://arbache.com/blog/organizacoes-exponenciais-inovacao-disruptiva-e-a-ruptura-do-mercado-o-suco-e-o-waze/ . Acesso em 15 de março de 2019.

DYE, Colleen, CHANLER, Mike, LYKENS, Jay. Tendências globais de talentos de 2020. In: <https://business.linkedin.com/pt-br/talent-solutions/recruiting-tips/tendencias-globais-de-talentos-2019>. Acesso em mar.2002.

ISMAIL, Salim, MALONE, Michel S. GEEST, Yuri V. Organizações Exponenciais. São Paulo: HSM Editora, 2015.

MCNULTY, Eric J. Leading in an Increasingly VUCA World. 2015. https://www.strategy-business.com/blog/Leading-in-an-Increasingly-VUCA-World. em: 23 out 2017. Tradução nossa.

READY, Douglas A. et al. The new leadership playbook for the digital age: reimagining what it takes to  lead. MITSLOAN MANAGEMENT REVIEW. Cambridge, jan.  2020.

SASSANO, Célia. The future of automobiles in Brazil. https://www.ipsos.com/sites/default/files/ct/publication/documents/2019-12/flair-brazil-2020-future-of-automobiles.pdf>. Acesso em 06/02/2020.

SCHWAB, Klaus. A Quarta Revolução Industrial. Tradução de Daniel Moreira Miranda. 1. ed. São Paulo: Edipro, 2016.

VOLTOLINI, Ricardo. Guia Diversidade para empresas & boas práticas. Ideia Sustentável, São Paulo, 2018.

Ana Paula Arbache

Ana Paula Arbache

Pós-doutora em Educação pela PUC/SP. Doutora em Educação pela PUC-SP. Mestre em Educação pela UFRJ. Certificada pelo Massachusetts Institute of Technology/MIT- Challenges of Leadership in Teams (2015), Leading Innovative Teams (2018). Docente dos cursos de MBA e Pós MBA da Fundação Getúlio Vargas. Orientadora e avaliadora de trabalhos de pós-graduação. Sócia Diretora da Arbache Innovtions, responsável pelas ações de Gestão de Pessoas, Liderança, Governança Corporativa, Sustentabilidade Ética, Social e Ambiental e Elaboração e Aplicação Jogos de Negócios. Pesquisadora e autora das obras: A Educação de Jovens e Adultos Numa Perspectiva Multicultural Crítica (2001), Projetos Sustentáveis Estudos e Práticas Brasileiras (2010), Projetos Sustentáveis: Estudos e Práticas Brasileiras II (2011), Sustentabilidade Empresarial no Brasil: Cenários e Projetos (2012), A crise e o impacto na carreira (2015), O RH Transformando a Gestão – Org. (2018). Certificação em Coaching e Mentoring de Carreira para Executivos. Mentora do Capítulo PMI/SP. Curadora e Colunista do blog arbache.com/blog e Página Mundo Melhor de Empoderamento Feminino Arbache innovations. Fundadora do Coletivo HubMulheres. Palestrante em encontros nacionais e internacionais.

Fernando Arbache

Fernando Arbache

Doutorando ITA. Mestre em Engenharia Industrial PUC/Rio. Independent Education Consultant working with MIT Professional Education. Graduado em Engenharia Civil, UFJF. Data and Models in Engineering, Science, and Business/MIT, Cambridge, MA (USA). Challenges of Leadership in Teams/MIT, Cambridge, MA (USA). Data Science: Data to Insights/MIT, Cambridge, MA (USA). AnyLogic Advanced Program of Simulation Modeling/Hampton, NJ (USA).: Educational Consultant working with MIT. Coordenador da FGV em cursos de Gestão (curso de MBA em Gestão das Casas Bahia). Professor FGV, nas cadeiras e Logística, Estatística, Gestão de Riscos e Sistemas de Informação. Professor da HSM Educação nas cadeiras e Logística e Estatística. Professor IBMEC, Professor concursado na FATEC/São José dos Campos. Obras: ARBACHE, F. Gestão da Logística, Distribuição e Trade Marketing. São Paulo: Ed. FGV, 2004. ARBACHE, F. Logística Empresarial. Rio de Janeiro: Ed. Petrobras, 2005. ARBACHE, A. P. e ARBACHE, F. Sustentabilidade Empresarial no Brasil: Cenários e Projetos. São José do Rio Preto- SP: Raízes Gráfica e Editora, 2012. Pesquisa: Desenvolvimento de modelos de mapeamento de Competências Comportamentais e Técnicas, por meio de gamificação com uso de Inteligência Artificial, utilizando Deep Learning e Machine Learning (http://www.arbache.com/mobi). Desenvolvimento de pesquisa de modelos para geração de indicadores de aprendizados para inovação, assim como de competências essenciais para inovação (curva de aprendizado e gaps de competências) e obtenção de ROI (Return Over Investment). As pesquisas que estão em desenvolvimento, têm como hipótese que existem modelos inovadores, para mapeamento de aprendizado adaptativo, com o uso de inteligência artificial, para atendimento em empresa e pessoas. Esses indicadores estão em uso, em um dos maiores programas de inovação para o cooperativismo da América Latina, que é fruto de pesquisas realizadas, desenvolvido e concebido por minhas pesquisas (http://www.arbache.com/inovaccop). Atualmente são 75 cooperativas de diversas áreas de atuação e aproximadamente 500 participantes. Estudos acima impactam no desenvolvimento do conceito RH 4.0 ou RH de Precisão, assim como no entendimento do impacto da Gestão por competências em um ambiente de inovador. Desenvolvimento de Inteligências nos dados e métricas - Big data e precisão nas tomadas de decisões na gestão de pessoas. Com os elementos anteriores, estuda-se a estratégia de negócios e estoque de talentos - o que os números revelam para o sucesso nas organizações. Estatística e inteligência estratégica para negócios em ambientes inovadores. Experiência Profissional: CIO (Chief Innovations Officer) da empresa Arbache Innovations especializada em simulação, inovação com foro em HRTech e EduTech – empresa premiada no programa Conecta (http://conecta.cnt.org.br) como uma das 5 entre 500 startups mais inovadoras da América Latina. Empresa Acelerada pela Plug&Play (https://www.plugandplaytechcenter.com) em Sunnyvale, CA – Vale do Silício entre novembro e dezembro de 2018. Desenvolvimento de parceria com o MIT – Massachusetts Institute of Technology para cursos presenciais e digitais – http://www.arbache.com/mitpe, https://professional.mit.edu/programs/digital-plus-programs/who-we-work & https://professional.mit.edu/programs/international-programs/who-we-work

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