Prof. Dr. Carlos Eugênio Friedrich Barreto
Desde meados do século passado, principalmente, com o trabalho de Alfred DuPont Chandler Júnior sobre a relação entre estratégia e estrutura organizacional, com o trabalho de Igor Ansoff sobre estratégia corporativa, com o trabalho de Michael Eugene Porter sobre estratégia competitiva e, mais recentemente, com o trabalho de W. Chan Kim e Renée Mauborgne sobre a estratégia do oceano azul, muita evolução e aprofundamento de estudos houve sobre o que é estratégia e como formulá-la. Entretanto, o mesmo não se pode afirmar sobre a execução. O pouco que se evoluiu, nesse aspecto, concentra-se basicamente em táticas ou alguns estudos dedicados a casos isolados. Ninguém, desconhece sua importância. Entretanto, pesquisa recente, segundo Homkes; Sull; Sull (2015), indica que o desempenho da execução é o desafio número um para o gestor, considerando uma lista de oitenta variáveis, incluindo inovação, instabilidade econômica e geopolítica, além de crescimento do faturamento, entre tantos outras. A pesquisa identificou também vários mitos que corrompem a eficácia da execução estratégica. São cinco crenças aceitas universalmente como verdadeiras, na realidade, são grandes equívocos da gestão moderna. Considerando a importância e a atenção que merece o tema, dedicaremos este artigo e os próximos quatro à abordagem dos cinco mitos, um a cada vez.
Primeiro mito: Execução equivale a alinhamento
Isso implica traduzir a estratégia em objetivos desdobrados em cascata do topo à base da estrutura organizacional, avaliar o desempenho e recompensá-lo. Ferramentas como balanced scorecard (BSC) e gestão por objetivos – desenvolvidas para aumentar o alinhamento entre estratégia e as atividades executadas ao longo de toda a cadeia hierárquica de comando – são equivocadamente entendidas como recursos para melhorar o desempenho. Ou seja, no entendimento dos gestores, execução equivale a alinhamento, Por isso, uma falha de execução representa um colapso nos processos de vinculação da estratégia à execução em todos os níveis da organização. Contudo, observa-se que na maioria das empresas os processos são consistentes e sólidos. Peter Drucker, quando publicou seu trabalho Administração por Objetivo, em 1954, marcou o início dos estudos sobre alinhamento estratégico e muito se evoluiu nesse sentido. Atualmente, sabemos bastante sobre como promover alinhamento. De modo geral, os gestores conseguem definir com clareza e precisão mensurável suas metas e dispõem dos recursos necessários para realizá-las. Então, se as práticas do alinhamento estão corretas, por que as dificuldades para a execução da estratégia?
Em seus estudos Homkes; Sull; Sull (2015) descobriram que há baixíssimo nível de colaboração entre as áreas/unidades de negócios. Cada gestor concentra seus esforços no cumprimento de suas metas específicas, não sobrando espaço para a integração com as demais áreas/unidades. Quando os gestores não podem contar com os pares de outras áreas/unidades, compensam isso com uma série de comportamentos disfuncionais que fragilizam a execução, provocando duplicidade de esforços, descumprimento de compromissos com clientes e fornecedores, retardamento de sua produção, elevação de custos, perda de oportunidades interessantes para a empresa, conflitos entre as áreas/unidades etc.
A constatação é clara, embora as empresas tenham processos eficazes para desdobrar objetivos do topo à base da organização, seus sistemas para gerar integração horizontal são deficientes. Portanto, alinhamento e execução são dois aspectos distintos, pouco dependentes e menos ainda determinantes entre si. Ou seja, uma boa estratégia, por mais bem alinhada que esteja, não é segurança alguma de sucesso, esse depende enormemente da execução.
Palavras chave: Estratégia. Alinhamento. Execução.
Referência Bibliográfica
HOMKES, Rebecca; SULL, Charles; SULL, Donald. Por que a execução da estratégia falha: o que fazer a respeito. HBR Brasil, São Paulo, edição 93.3, p. 34-43, Mar., 2015.
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