Logística e Infraestrutura

O Que é a Logística: Artigo 6 – Gestão da Inovação: Função da Logística, do Marketing e da Estratégia Empresarial

logística
 A inovação contínua é necessária para que haja equilíbrio na receita, no gerenciamento da Logística e na gestão de Marketing da empresa. Todos estes fatores, em conjunto, darão suporte de curto, médio e longo prazo para as organizações.

 

Inovação significa novidade ou renovação. Inovação é proveniente do latim, innovatio, que se refere a uma ideia, método ou objeto que não foi criado até então.

            A inovação passa a ser necessária em um mercado em que as empresas buscam surpreender seus clientes continuamente, criando um diferencial em relação aos seus concorrentes, tornando-se mais competitiva, pois um produto inovador que é realmente considerado atrativo pelo consumidor, certamente irá reter seus atuais clientes e atrair outros, mesmo com preços acima de seus similares.

            Porém inovar não é fácil, pois mesmo que a ideia pareça inicialmente brilhante para os desenvolvedores, há a possibilidade dos possíveis usuários, para o qual o produto ou serviço se destinam, não a perceberem assim, tornando as vendas do produto abaixo do dimensionado e, consequentemente, não alcançando o sucesso esperado.

            Existem vários casos que podem exemplificar produtos considerados inovadores pelo seu idealizador e visto como um fracasso pelo mercado. Um exemplo clássico é o n-Gage da Nokia. Em 2002, a Nokia desenvolveu uma pesquisa para identificar tendências e descobriu que existia um nicho para jogos mais elaborados em dispositivos móveis. O mercado até então era pouco explorado, mostrando-se como uma grande oportunidade. Surgiu a ideia de desenvolver um celular-console que seria revolucionário em hardware, e também em software. Neste console, a Nokia previa que os jogos deixariam de ser stand-alone para se tornarem multiplayer. O hardware, robusto para a época, permitiria a introdução de aplicativos com alto desempenho gráfico desenvolvidos em 3D. O console poderia reproduzir ainda MP3, acessar FM e internet. O conjunto de funcionalidades significaria uma inovação, pois até então os jogos disponíveis em celulares eram casuais, ou seja, simples o bastante para entreter as pessoas por alguns minutos, em síntese: um passatempo. A Nokia previa seis milhões de aparelhos vendidos, nos primeiros anos e pretendia rivalizar com o Gameboy da Nintendo, sucesso de mercado naquele momento, porém este console não permitia a conectividade que o n-Gage iria oferecer.

Lançado no segundo semestre de 2003, gerou impacto imediato no mercado, porém as vendas foram baixas nas primeiras semanas. Já nos primeiros meses, o preço caiu pela metade, mas, ainda assim, a proporção das vendas era de 100 Gameboy para 1 N-Gage. Um fracasso para a Nokia.

E qual foi o motivo? “Falta de conteúdo”, ou seja, o número de jogos matadores ou também denominados de killer apps, que geraram interesse para o público foi zero. Não existia ainda uma oferta frequente de novos apps que estimulasse o jogador vivenciar novas experiências e para comprá-los era necessário ir a uma loja física, contrariando seu conceito de portabilidade. Para piorar, o jogo era licenciado apenas para um único aparelho, impedindo que o game fosse utilizado em possíveis evoluções do n-Gage, que por ventura a Nokia lançasse. Além de tudo isso, o design do aparelho não agradou o público – parecia um taco mexicano – tornando-o motivo de piada no mercado. Além do design pouco atraente, possuía ainda uma tela surpreendentemente pequena, o que dificultava tanto o desenvolvimento do jogo quanto a navegação na web; ou seja, ele não ofereceu ao usuário nada que o surpreendesse.

Qual foi o grande problema do produto? A portabilidade para comprar novos games e, posteriormente, a reutilização dele em outras versões do n-Gage, além de seu design e sua usabilidade que a princípio era mais complexa do que o esperado. A Nokia buscou fazer do produto uma inovação.

Ao analisar o iPhone da Apple e compará-lo com o n-Gage, percebe-se que em termos tecnológicos, levando em consideração as épocas em que os mesmos foram desenvolvidos, ambos continham os hardwares mais avançados para os períodos em que foram apresentados. Qual foi o motivo então para o sucesso do iPhone se os conceitos de integração de diversos hardwares haviam fracassado anteriormente? Outro ponto, dado o sucesso do iPhone, pode-se considerá-lo inovador? De certa forma, o iPhone, como hardware, não tem inovação alguma, porém ao introduzi-lo no mercado, a Apple ofereceu em conjunto uma série de serviços que permitiram mobilidade, pois se podia comprar aplicativos pelo próprio telefone usufruindo de uma excelente experiência de uso, satisfação em customizar o aparelho para cada perfil de usuários, possibilidade de integração entre computador e telefone com facilidade, usabilidade extrema e portabilidade.

O conjunto de serviços ofertados pela Apple foram, sim, inovadores, inaugurando um novo modelo de venda de apps, música, revista, jornal, livros, audiobooks, conferência de palestrantes internacionais, filmes, entre outras centenas de possibilidades ofertadas pela Appstore, sua loja virtual; o iTunes, que é nativo dos computadores da Apple e no iPhone, e disponibilizados também para computadores com Windows.

O foco da inovação da Apple foram os serviços e não o produto, como feito com o n-Gage, o que possibilitou ao usuário ter todo o conteúdo em novas versões, pois bastava pegar o novo aparelho e sincronizar com o iTunes do computador que todas as configurações eram instaladas. O usuário viu-se atraído por estar evoluindo continuamente nas versões do iPhone, sem, no entanto, perder seus apps, músicas, filmes, catálogo telefônico, agenda, etc.

            A primeira questão a ser avaliada, com a análise anterior é, quem efetivamente irá dizer se o que foi oferecido por uma empresa é inovação ou não? Certamente será o público para o qual o aparelho ou serviço fora desenvolvido. O segundo ponto é qual a grande estratégia da Apple? Assegurar que o usuário de um iPhone continue sendo usuário também de outras versões, pois o que a Apple faz é não permitir que seus aplicativos, filmes, músicas, etc não funcionem em outros aparelhos, e nem que sua loja seja acessada por outras marcas de consoles ou smartphones que não sejam da própria Apple. Esse procedimento faz com que a empresa continue mantendo seus antigos clientes e conquistando novos.

Porém quais foram os problemas acarretados com o insucesso do n-Gage pela Nokia?

            De acordo com o Artigo 2, excesso de estoques pode gerar diversos problemas como: (1) Custo de oportunidade por manter capital imobilizado com o giro abaixo do dimensionado; (2) Risco de Obsolescência, que tem como consequência a depreciação dos estoques.

            A Nokia perdeu, primeiramente, receita em preparar grandes estoques para garantir a disponibilidade do produto, pois como foi visto no Artigo 1, garantir disponibilidade é fundamental para se ter sucesso. Porém sua pretensa inovação não foi avaliada como tal pelo público para o qual o n-Gage fora direcionado. Toda a imobilização de capital para garantir o alto nível de serviço logístico fez com que a Nokia deixasse de usar aqueles recursos em outras oportunidades que poderiam rentabilizá-la mais. Ela teve, no entanto, que reduzir os preços dos produtos, fazendo com que adicionasse ao custo de oportunidade, perdas financeiras elevadas. Por fim, o produto não vendeu tornando-se obsoleto mais rapidamente que o pretendido.

            Uma empresa necessita ser eficaz em seus projetos, buscando definir o que deseja inovar. A inovação de um produto pode acarretar (caso o mesmo tenha sucesso) em futuras cópias, fazendo com que haja, muito rapidamente, redução da percepção de inovação.

            Se por um lado, a inovação de um produto pode levar à cópia, esse problema já é menos vivenciado pela área de “serviços”, pois para se fazer isso, será necessária uma série de medidas que depende de cultura organizacional, além de infraestrutura para garantir o alto nível de serviço no momento que o produto for demandado. Ao avaliar o iTunes da Apple, observa-se que o serviço é produzido sob demanda, ou seja, no momento que o usuário o solicita. Ao comprar uma música, por exemplo, a mesma não estará em estoque, pois é digital. Mas é necessário manter estoques de servidores, para garantir a velocidade do download da música, disponibilidade de backbones, possibilitando a conexão estável até o usuário, lembrando que a mesma pode ser comprada em quase todas as localizações geográficas do planeta. É necessário ter uma cadeia surpreendentemente complexa para garantir que os fornecedores cumpram seus serviços 24 horas por dia, 7 dias por semana.

            Existem dois ciclos de vida a serem avaliados: o do iPhone e do iTunes. O do iTunes é mais longo, pois o que se percebe não é o software propriamente dito, mas o conteúdo ofertado. Se a Apple mantém uma renovação de apps, músicas, filmes, entre outros, o ambiente não precisa de renovação contínua, mantendo um ciclo de vida relativamente longo.

            No entanto, o iPhone é algo tangível que sofre concorrência da evolução de concorrentes. Mesmo com a retenção pela Apple de seus clientes, se o invólucro do iTunes, que é o iPhone, não for modificado, ela poderá ter perdas de sua base de consumidores. Portanto o aparelho passa a ter um ciclo de vida determinado e planejado. Em um período aproximado de um ano ou um pouco mais, a Apple solta um novo aparelho. Ao fixar um prazo, a empresa torna mais eficiente o gerenciamento de sua cadeia de suprimentos e estoques, minimizando perdas com custo de oportunidade e risco de obsolescência.

            O processo de gestão do ciclo de vida de um produto poderá funcionar seguindo uma sequência sistematizada pela matriz BCG, que é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group, em 1970. O objetivo é gerenciar o portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio.

            A matriz BCG pode ser observada na Figura 1 a seguir:

 Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante: inicia-se com o “questionamento”, passando para “estrela”, seguido de “vaca leiteira” e finalizando como “abacaxi”.

            O questionamento ou interrogação é problemático, pois não se sabe se o produto irá convergir no mercado. O n-Gage entrou no mercado como interrogação, assim como toda inovação, não sendo possível garantir se o mesmo iria ou não ter sucesso. O excesso de estoque, neste momento, significa um risco, pois a não convergência se traduz em perdas financeiras como as que aconteceram com a Nokia. O produto ou serviço neste quadrante é negativo para o fluxo de caixa, pois exige altos investimentos em P&D (pesquisa e desenvolvimento), produção, divulgação, treinamento dos canais envolvidos com a venda e constituição de estoques, buscando oferecer o mínimo de disponibilidade. Como a participação é baixa no mercado, por estar no início do ciclo de vida, o mesmo tenderá a gerar baixas receitas. Se não houver convergência, ele tende a migrar direto para o quadrante “Abacaxi”, como o ocorrido com o n-Gage. A satisfação do público, no entanto, leva um produto para o quadrante “Estrela”.

            Neste quadrante, os produtos passam a ser vistos como inovadores consagrados, uma vez que não têm ainda cópias no mercado, o que garante a eles manutenção dos  preços elevados, pois os consumidores desejam tê-los e, ainda, existe a falta de pressão da concorrência. Desse modo, frequentemente mantêm o equilíbrio quanto ao fluxo de caixa.

            Com a entrada de novos concorrentes no segmento, o produto tende a deixar de ser uma inovação fazendo com que seu preço seja reajustado para baixo buscando manter a participação de mercado, migrando então para o quadrante “Vaca Leiteira”. Neste quadrante, os lucros e a geração de caixa são altos devido à alta escala de vendas, porém o produto, já maduro, tende a começar a perder vendas, pois o crescimento do mercado é baixo. Este quadrante é a base financeira da empresa, pois garante altos retornos, mesmo que a margem de contribuição seja baixa.

            Por fim, o “Abacaxi” é a consequência natural de um produto quando chega ao final de seu ciclo de vida. Neste momento, é necessário garantir que seus estoques, assim como sua cadeia produtiva já estejam sendo encerrados.

            Ao estruturar um ciclo de vida delineado, é possível para a empresa compreender seus ganhos assim como o gerenciamento dos estoques, pois se torna mais fácil mapear o que está ocorrendo e o que ocorrerá com o produto. É possível fazer uma associação entre o ciclo de vida e a matriz BCG, como pode ser observado na Figura 2.

           

 

É possível, a partir da Figura 2, avaliar quais serão os volumes de demandas para cada fase, permitindo compreender como será a gestão de estoque. A Apple, ao fixar o ciclo de vida de seus produtos, passa a controlar com precisão toda a cadeia de suprimentos, maximizando as receitas e minimizando suas perdas.

Gerenciar a logística de produtos, principalmente quando os mesmos tendem a serem inovadores, requer controle e monitoramento ao longo de toda cadeia de suprimentos, o que só é possível quando se sabe o que é logística.

No próximo artigo, será avaliado como uma empresa deverá manter o equilíbrio gerenciando múltiplos produtos com diversos ciclos de vida.

Fernando Arbache

Fernando Arbache

Doutorando ITA. Mestre em Engenharia Industrial PUC/Rio. Independent Education Consultant working with MIT Professional Education. Graduado em Engenharia Civil, UFJF. Data and Models in Engineering, Science, and Business/MIT, Cambridge, MA (USA). Challenges of Leadership in Teams/MIT, Cambridge, MA (USA). Data Science: Data to Insights/MIT, Cambridge, MA (USA). AnyLogic Advanced Program of Simulation Modeling/Hampton, NJ (USA).: Educational Consultant working with MIT. Coordenador da FGV em cursos de Gestão (curso de MBA em Gestão das Casas Bahia). Professor FGV, nas cadeiras e Logística, Estatística, Gestão de Riscos e Sistemas de Informação. Professor da HSM Educação nas cadeiras e Logística e Estatística. Professor IBMEC, Professor concursado na FATEC/São José dos Campos. Obras: ARBACHE, F. Gestão da Logística, Distribuição e Trade Marketing. São Paulo: Ed. FGV, 2004. ARBACHE, F. Logística Empresarial. Rio de Janeiro: Ed. Petrobras, 2005. ARBACHE, A. P. e ARBACHE, F. Sustentabilidade Empresarial no Brasil: Cenários e Projetos. São José do Rio Preto- SP: Raízes Gráfica e Editora, 2012. Pesquisa: Desenvolvimento de modelos de mapeamento de Competências Comportamentais e Técnicas, por meio de gamificação com uso de Inteligência Artificial, utilizando Deep Learning e Machine Learning (http://www.arbache.com/mobi). Desenvolvimento de pesquisa de modelos para geração de indicadores de aprendizados para inovação, assim como de competências essenciais para inovação (curva de aprendizado e gaps de competências) e obtenção de ROI (Return Over Investment). As pesquisas que estão em desenvolvimento, têm como hipótese que existem modelos inovadores, para mapeamento de aprendizado adaptativo, com o uso de inteligência artificial, para atendimento em empresa e pessoas. Esses indicadores estão em uso, em um dos maiores programas de inovação para o cooperativismo da América Latina, que é fruto de pesquisas realizadas, desenvolvido e concebido por minhas pesquisas (http://www.arbache.com/inovaccop). Atualmente são 75 cooperativas de diversas áreas de atuação e aproximadamente 500 participantes. Estudos acima impactam no desenvolvimento do conceito RH 4.0 ou RH de Precisão, assim como no entendimento do impacto da Gestão por competências em um ambiente de inovador. Desenvolvimento de Inteligências nos dados e métricas - Big data e precisão nas tomadas de decisões na gestão de pessoas. Com os elementos anteriores, estuda-se a estratégia de negócios e estoque de talentos - o que os números revelam para o sucesso nas organizações. Estatística e inteligência estratégica para negócios em ambientes inovadores. Experiência Profissional: CIO (Chief Innovations Officer) da empresa Arbache Innovations especializada em simulação, inovação com foro em HRTech e EduTech – empresa premiada no programa Conecta (http://conecta.cnt.org.br) como uma das 5 entre 500 startups mais inovadoras da América Latina. Empresa Acelerada pela Plug&Play (https://www.plugandplaytechcenter.com) em Sunnyvale, CA – Vale do Silício entre novembro e dezembro de 2018. Desenvolvimento de parceria com o MIT – Massachusetts Institute of Technology para cursos presenciais e digitais – http://www.arbache.com/mitpe, https://professional.mit.edu/programs/digital-plus-programs/who-we-work & https://professional.mit.edu/programs/international-programs/who-we-work

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