Logística e Infraestrutura

O Que é a Logística: Artigo 7 – Como Gerenciar a Complexa Logística de Contínuas Inovações?

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Ao inovar, a empresa passa a gerenciar estoques com um número de produtos que irão variar continuamente. Este processo pode colocar em perigo a rentabilidade da empresa, pois os estoques estão sob o contínuo risco de obsolescência ou ainda com problemas de custos de oportunidade.

 Com a mudança da estrutura social do país, onde há o movimento de classes sociais ascendendo na pirâmide de rendas, tornando famílias, antes com inacessibilidade de consumo, em clientes exigentes e criteriosos, a inovação passa a ser uma exigência na sobrevivência de uma organização. Como visto no Artigo 6, inovar é complexo, pois não há garantias de que o produto desenvolvido vá ter o sucesso esperado de mercado. Entretanto, a inserção deles passa a ser crucial, pois sem os mesmos a empresa não consegue acompanhar as tendências, passando a ser vista como desatualizada e obsoleta.

            Ao se pensar em uma escala de nível de exclusividade de um determinado produto – considerando que na graduação mais baixa os produtos são muito poucos exclusivos se aproximado de commodities, e nas graduações mais altas estão as grifes – as empresas situadas no meio desta escala são as que necessitam ter maior volume de inovação, conforme se observa na Figura 1, abaixo:

Na Figura 1, pode-se observar o grau de exclusividade que uma empresa pode ter. Quanto maior a exclusividade de uma marca, o lançamento de inovações ocorrerá com menor frequência. A marca Ferrari possui disponíveis, atualmente, seis modelos de automóveis. A Ford brasileira, que está tem um grau de exclusividade média na escala da Figura 1, possui 16 modelos, sem contar as versões de cada carro, que possuem em média mais duas para cada modelo, chegando a, aproximadamente, 32 versões distintas. Um automóvel da Ferrari, quando lançado, fica anos disponível sem receber nenhum tipo de facelift que, no jargão da imprensa automotiva, significa as mudanças estéticas mais leves feitas em um carro. O modelo Ferrari 599 GTB Fiorano, por exemplo, foi lançando em 2006, sendo produzido sem nenhuma mudança até o momento. Montadoras do segmento da Ford chegam a fazer facelift, em alguns casos, a cada seis meses. Empresas como a Ford estão sujeitas à concorrência agressiva, necessitando lançar novos modelos, novas estilizações ou ainda facelift continuamente para garantir sua competitividade no mercado. No outro extremo, onde estão as empresas que vendem commodities, o nível de exclusividade é zero. Não existe a necessidade de inovação, pois o que o consumidor procura é alto nível de serviço, como mencionado no Artigo 1.

No Artigo 4, foi avaliado como algumas variáveis logísticas impactam na decisão de compra do cliente. Se for analisado o grau de exclusividade em relação a estas variáveis, vamos obter o seguinte quadro:

Variáveis de decisão
Alto
Grife
Médio
Marca
Baixo
Commoditie
Alto nível de serviço
Baixo
Alto
Altíssimo
Share of mind
Altíssimo
Alto
Médio
Tabela 1: Escala de exclusividade X variáveis de decisões
Fonte: Arbache Consultoria

Preço

Baixo
Médio
Baixo

Se consideradas a Tabela 1 e a Figura 1, podemos chegar às seguintes conclusões:

1.    Para produtos com ALTO GRAU DE EXCLUSIVIDADE os estoques são baixos, pois a demanda é pequena e o Alto Nível de Serviço Logístico não é um fator que afeta a decisão de compras do cliente. É tolerada a espera pelo consumidor do produto ou serviço adquirido. Por exemplo, uma Ferrari, ao ser comprada, pode ser entregue em até um ano após sua aquisição, sem, no entanto, afetar a decisão de compra do cliente. Para este tipo de produto há um baixíssimo Risco de Obsolescência, visto que há pouca inovação no segmento e inexiste o custo de oportunidade, pois não é necessário imobilizar capital em estoque.

2.    Para produtos com MÉDIO GRAU DE EXCLUSIVIDADE os estoques são medianos, pois muitos clientes esperam encontrar o produto no momento da compra. A necessidade de inovação contínua faz com que haja Alto Risco de Obsolescência possibilitando grandes perdas financeiras pela depreciação dos produtos. A necessidade de estoques faz com que haja imobilização de capital fazendo ocorrer Custo de Oportunidade.

3.    Para produtos com BAIXO OU NENHUM GRAU DE EXCLUSIVIDADE é exigido Altíssimo Nível de Serviço Logístico, pois o cliente é intolerante com a falta. A necessidade de disponibilidade faz com que sejam necessários altos volumes de estoques, porém como os produtos possuem baixos preços há pouca imobilização de capital, fazendo com que haja baixo Custo de Oportunidade. Porém como não existe inovação para este tipo de produto, não há ocorrência de Risco de Obsolescência.

 As marcas e produtos que necessitam de evolução constante, ou seja, que precisam apresentar produtos inovadores com uma frequência cada vez maior, necessitarão de mais controle e monitoramento, buscando, assim, evitar reduzir custos e riscos de formar estoques.

O lançamento de inovações deveria seguir um ritmo estruturado, como o realizado pela Apple, cujos ciclos de vidas de seus produtos são relativamente contínuos, com pouca variação. Se isolada uma categoria de produto, a sequência de lançamento e o escalonamento dos ciclos de vidas seguiriam o padrão apresentado na Figura 2:

           Na Figura 2, é apresentado como deveria ser projetado o lançamento de produtos ao longo do tempo, inserindo-os de forma escalonada, buscando usufruir de todos os benefícios que cada fase poderá trazer para a empresa.

Se o gráfico da Figura 2 for dividido em fases, cada uma representando a introdução e o crescimento de um novo produto, em que a Fase 5 representa a introdução e crescimento do produto seguinte ao 4 (que não foi representado), teremos intervalos que poderão ser analisados de forma mais específica.

            Suponha que será avaliada a Fase de número 3, obtém-se, então, a seguinte figura:

 

A Figura 3 traz a correlação entre Matriz BCG e ciclo de vida associados aos lançamentos dos produtos. Se for avaliado cada um dos produtos da Figura 3 e suas respectivas fases, percebe-se que uma empresa deveria ter todas elas ocorrendo simultaneamente em diferentes produtos. E qual a vantagem de se desenvolver uma estratégia com esta parametrização?

Inicialmente, pode-se obter como primeira vantagem a possibilidade de a empresa atingir, simultaneamente, várias classes sociais. Analisando o gráfico apresentado no Artigo 2, pode-se fazer um paralelo entre preço, escala produtiva e classe social. Na figura 4 é apresentado o gráfico:

Se considerada a Figura 4, pode-se perceber que o produto quando está no declínio, atenderá as classes sociais D e E. Na maturidade, atendem todas as classes sociais. Quando é “estrela”, o produto atingirá as classes A e B e, por fim, quando está na “introdução” será focado na classe A. Portanto se uma empresa tem produto em todas as etapas da matriz BCG, ela poderá atender as diversas classes sociais, o que permite ter uma receita mais estruturada com menor risco, além de uma gestão de transporte e armazenagem mais estruturada e com o menor custo.

            Um produto, quando recém-lançado, necessita usar parte de sua receita para pagar todo o investimento em seu desenvolvimento, portanto isso justifica o seu valor mais alto no período de introdução (interrogação). Por que não diluir o investimento ao longo do ciclo de vida do produto? Inicialmente, como já foi demonstrado no Artigo 6, um produto recém-lançado não tem garantias que terá convergência no mercado, portanto, ao buscar recuperar o investimento o mais breve possível, a empresa reduzirá seu risco na perda deste capital. No entanto, a recuperação do mesmo em curto prazo servirá para utilização deste recurso para o desenvolvimento de novos produtos, não necessitando buscar capital no mercado, o que reduz custos relativos ao financiamento.

            Quando o produto entra em fase de crescimento (estrela), o mesmo poderá ter seu custo de desenvolvimento totalmente amortizado, porém seu preço não declinou acentuadamente, ainda porque o mesmo não tem concorrentes. Com custos menores e preços maiores, a empresa passa a ter, neste período, a maior margem de contribuição para este produto, possibilitando melhor remuneração aos acionistas da organização.

            Quando o produto entra na fase da maturidade (vaca leiteira) obtém sua maior demanda. Neste período, a empresa tem grande volume de recursos entrando em seu fluxo de caixa, permitindo a ela financiar toda a operação da organização, mantendo-a saudável financeiramente.

            Por fim, ao passar para o declínio (abacaxi) o produto perde venda e margem de contribuição, tendo que ser descontinuado.

            Se forem associadas todas as fases, a empresa terá saúde financeira, pois terá grande volume de fluxo de caixa, permitindo ainda remunerar seus acionistas e financiar o desenvolvimento de novas inovações.

            Pode-se fazer um resumo gráfico de todas estas fases mostrado, na Figura 5, a seguir:

              Ao escalonar os lançamentos dos produtos, a empresa equilibrará o seu caixa, mantendo uma receita relativamente homogênea. O grande problema é garantir que os lançamentos terão o sucesso esperado para que os mesmos possam, efetivamente, garantir o fluxo de caixa planejado.

Planejar a operação de produção, logística, marketing e associá-las à estratégia de empresa é crucial para garantir competitividade em um mercado com muita incerteza, porém, para isso, é necessário saber o que é logística.

            O próximo artigo tratará da gestão de estoque para um planejamento de lançamento escalonado dos produtos.

Fernando Arbache

Fernando Arbache

Doutorando ITA. Mestre em Engenharia Industrial PUC/Rio. Independent Education Consultant working with MIT Professional Education. Graduado em Engenharia Civil, UFJF. Data and Models in Engineering, Science, and Business/MIT, Cambridge, MA (USA). Challenges of Leadership in Teams/MIT, Cambridge, MA (USA). Data Science: Data to Insights/MIT, Cambridge, MA (USA). AnyLogic Advanced Program of Simulation Modeling/Hampton, NJ (USA).: Educational Consultant working with MIT. Coordenador da FGV em cursos de Gestão (curso de MBA em Gestão das Casas Bahia). Professor FGV, nas cadeiras e Logística, Estatística, Gestão de Riscos e Sistemas de Informação. Professor da HSM Educação nas cadeiras e Logística e Estatística. Professor IBMEC, Professor concursado na FATEC/São José dos Campos. Obras: ARBACHE, F. Gestão da Logística, Distribuição e Trade Marketing. São Paulo: Ed. FGV, 2004. ARBACHE, F. Logística Empresarial. Rio de Janeiro: Ed. Petrobras, 2005. ARBACHE, A. P. e ARBACHE, F. Sustentabilidade Empresarial no Brasil: Cenários e Projetos. São José do Rio Preto- SP: Raízes Gráfica e Editora, 2012. Pesquisa: Desenvolvimento de modelos de mapeamento de Competências Comportamentais e Técnicas, por meio de gamificação com uso de Inteligência Artificial, utilizando Deep Learning e Machine Learning (http://www.arbache.com/mobi). Desenvolvimento de pesquisa de modelos para geração de indicadores de aprendizados para inovação, assim como de competências essenciais para inovação (curva de aprendizado e gaps de competências) e obtenção de ROI (Return Over Investment). As pesquisas que estão em desenvolvimento, têm como hipótese que existem modelos inovadores, para mapeamento de aprendizado adaptativo, com o uso de inteligência artificial, para atendimento em empresa e pessoas. Esses indicadores estão em uso, em um dos maiores programas de inovação para o cooperativismo da América Latina, que é fruto de pesquisas realizadas, desenvolvido e concebido por minhas pesquisas (http://www.arbache.com/inovaccop). Atualmente são 75 cooperativas de diversas áreas de atuação e aproximadamente 500 participantes. Estudos acima impactam no desenvolvimento do conceito RH 4.0 ou RH de Precisão, assim como no entendimento do impacto da Gestão por competências em um ambiente de inovador. Desenvolvimento de Inteligências nos dados e métricas - Big data e precisão nas tomadas de decisões na gestão de pessoas. Com os elementos anteriores, estuda-se a estratégia de negócios e estoque de talentos - o que os números revelam para o sucesso nas organizações. Estatística e inteligência estratégica para negócios em ambientes inovadores. Experiência Profissional: CIO (Chief Innovations Officer) da empresa Arbache Innovations especializada em simulação, inovação com foro em HRTech e EduTech – empresa premiada no programa Conecta (http://conecta.cnt.org.br) como uma das 5 entre 500 startups mais inovadoras da América Latina. Empresa Acelerada pela Plug&Play (https://www.plugandplaytechcenter.com) em Sunnyvale, CA – Vale do Silício entre novembro e dezembro de 2018. Desenvolvimento de parceria com o MIT – Massachusetts Institute of Technology para cursos presenciais e digitais – http://www.arbache.com/mitpe, https://professional.mit.edu/programs/digital-plus-programs/who-we-work & https://professional.mit.edu/programs/international-programs/who-we-work

1 Comentário

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  • Lucas Coimbra disse:Gostei! Gostei mesmo. Acho que esse vai ser o padre3o da Adidas esse ano.Adidas acerta em invoar os padrf5es das camisas se a do Real Madrid ficar assim, vai ficar bonita.Para mim, nf3s torcedores,sempre estranhamos os padrf5es das camisas do clube (nesse caso o Chelsea), por questf5es de costume, le1 para abril/maio vamos ver como vai ficar, porque e9 quando a Adidas geralmente lane7a suas camisas. Mas a home dessa temporada este1 muito bonita, esse tom de azul, com o vermelho e branco do colarinho ficou legal. Esse away foi unamime por aqui onde moro, lindo!E a mais bonita foi a azul,da temporada 08/09 com aqueles detalhes amarelos na gola. Vamos ver se a Adidas acertou a me3o ou pecou pelas listras.Por mim, essa e9 bonita