Autor: Prof. Dr. Carlos Eugênio Friedrich Barreto
Bem, conforme anunciamos no artigo anterior, “Onde a estratégia falha? – primeiro mito”, publicado em abril/2015, apresentamos, no presente, o segundo mito – Execução significa seguir estritamente o plano. Permitam-me, caros leitores, reprisar o parágrafo introdutório do artigo anterior, para facilitar o entendimento daqueles que não o tenham lido. Assim, farei nos próximos três artigos, até concluirmos a série dos cinco mitos. Quais sejam: Execução equivale a alinhamento; Execução significa seguir estritamente o plano; Comunicação equivale à compreensão; Uma cultura de desempenho impulsiona a execução e A execução deve ser conduzida a partir do topo.
Desde meados do século passado, principalmente, com o trabalho de Alfred DuPont Chandler Júnior sobre a relação entre estratégia e estrutura organizacional, com o trabalho de Igor Ansoff sobre estratégia corporativa, com o trabalho de Michael Eugene Porter sobre estratégia competitiva e, mais recentemente, com o trabalho de W. Chan Kim e Renée Mauborgne sobre a estratégia do oceano azul, muita evolução e aprofundamento de estudos houve sobre o que é estratégia e como formulá-la. Entretanto, o mesmo não se pode afirmar sobre a execução. O pouco que se evoluiu, nesse aspecto, concentra-se basicamente em táticas ou alguns estudos dedicados a casos isolados. Ninguém, desconhece sua importância. Entretanto, pesquisa recente, segundo Homkes; Sull; Sull (2015), indica que o desempenho da execução é o desafio número um para o gestor, considerando uma lista de oitenta variáveis, incluindo inovação, instabilidade econômica e geopolítica, além de crescimento do faturamento, entre tantos outras. A pesquisa identificou também vários mitos que corrompem a eficácia da execução estratégica. São cinco crenças aceitas universalmente como verdadeiras, na realidade, são grandes equívocos da gestão moderna.
Segundo mito: Execução significa seguir estritamente o plano
O plano estratégico corporativo precisa ser desdobrado, a partir do topo, chegando até as operações da base hierárquica organizacional. É comum, portanto, a criação de roteiros detalhados com atribuições de responsabilidades dentro de cronograma definido e, alocação dos recursos necessários. Por mais que critiquem esse processo, ele continua sendo capaz de mover as organizações na direção dos seus objetivos. Segundo Sull; Homkes; Sull (2015:37-8), a falta de disciplina dos gestores, nos diversos níveis da organização e as mudanças das variáveis do ambiente de negócios minam as possibilidades de cumprimento e sucesso da estratégia.
Logicamente, as oportunidades devem ser aproveitadas pela empresa, entretanto, nem todas devem tomar-lhe tempo e esforço. Aquelas que não atendam aos objetivos estratégicos devem ser deixadas de lado, pelo menos, por ora. Nem sempre, é fácil detectar suas desconexões com a estratégia. Mais grave, não raro, o jogo de poder interno, muitas vezes, privilegia a alocação de recursos em projetos e ações não alinhadas à estratégia.
Estudo recente da McKinsey, conforme Sull; Homkes; Sull (2015:39), mostra que empresas que conseguiram reagir em tempo hábil na realocação de recurso entre suas unidades de negócios, entregaram aos seus acionistas retorno 30% maior do que aquelas que foram mais lentas nesse movimento. O mesmo estudo mostra, ainda, que 80% dos gestores dizem que suas empresas não conseguem sair de negócios em declínio ou descontinuar projetos malsucedidos com a rapidez necessária.
Portanto, cumprir a estratégia é diferente de seguir estritamente o plano. Significa mover-se com velocidade adequada na implementação das mudanças necessárias quanto às prioridades definidas, para investimentos, priorização de projetos, bem como suas descontinuidades, tendo em vista as mudanças impostas pelo seu ambiente de negócios. A inobservância desses elementos desconfigura e corrompe a estratégia vigente, impossibilitando o seu cumprimento.
Palavras chave: Estratégia. Alinhamento. Execução.
Referência Bibliográfica
HOMKES, Rebecca; SULL, Charles; SULL, Donald. Por que a execução da estratégia falha: o que fazer a respeito. HBR Brasil, São Paulo, edição 93.3, p. 34-43, Mar., 2015.
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