Por. Prof. Dr. Carlos Eugênio Friedrich Barreto
Desde as últimas décadas do século passado os movimentos de fusões, aquisições e joint ventures, também conhecidas como alianças estratégicas, têm se intensificado entre empresas de diferentes tamanhos e nacionalidades, nos mais diversos setores econômicos, alterando padrões de gestão, produtos, processos produtivos, relações trabalhistas e posicionamento competitivo. Isso gera, inevitavelmente, desafios de ordem operacional e cultural entre as empresas envolvidas nessas alianças.
A atuação do poder público na defesa da livre competição no Brasil.
Esses arranjos empresariais podem gerar efeitos positivos e negativos ao mercado. Positivos seriam – redução de custos, ganhos tecnológicos, maior eficiência operacional, redução de preços ao consumidor, entre outros. Negativos poderiam ser – inibição da livre concorrência, abuso de poder econômico, excessiva concentração do setor etc. Logo, estão sujeitos ao crivo do Estado, conforme determina a Lei Nº 12.529/2011, em relação ao valor de faturamento envolvido e ao nível de concentração da competição decorrentes. O Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência – SBDC, composto principalmente pela Secretaria de Acompanhamento Econômico do Ministério da Fazenda e pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica – CADE, é responsável por manter esse controle.
Em muitos casos, a integração der sistemas, processos, culturas e mercados tão diferentes pode se constituir em desafios consideráveis para as empresas envolvidas. Portanto, um planejamento detalhado, análise de sinergias, ajustes das culturas organizacionais, visões sobre produtos e mercado e a adoção de ferramentas adequadas para a integração são fatores críticos para o sucesso dessas alianças estratégicas.
A gestão de pessoas e a integração cultural, certamente, são processos de maior dificuldade para os movimentos de fusões, aquisições e joint ventures. Segundo pesquisa da consultoria Hay Group (2007), realizada com 200 empresas europeias, entre 2004 e 2006, com faturamento de UU$ 3,6 trilhões em 2006, o choque cultural decorrente dessas fusões e aquisições foi responsável por 90% dos casos de maus resultados verificados no período.
A Autolatina, joint venture formada entre Volkswagen e Ford para os mercados brasileiro e argentino, que operou de 1987 a 1996, integrando fábricas e operações das duas empresas, o objetivo era compartilhar os custos e potencializar os pontos fortes de cada uma. Tudo parecia se encaixar perfeitamente, da soma de valor de marcas mundiais fortes, passando pela sinergia de produtos e mercados, como os ganhos de capacidade instalada. Após a formação da aliança, passaram a controlar juntas, 60% do mercado brasileiro e 30% do argentino.
Mesmo assim, a Autolatina enfrentou sérias dificuldades internas e externas em sua curta existência. A primeira foi a falta de investimento das matrizes. Dada a concorrência entre Ford e Volkswagen, em âmbito mundial, havia a dificuldade da troca de conhecimento técnico, debilitando as colaborações locais. Outra dificuldade foi a constante tensão entre a Autolatina e os sucessivos governos brasileiros com os quais, por motivos diferentes, ela se desentendeu, ora por causa do congelamento de preços, ora por conta de problemas cambiais. Com esses principais problemas o insucesso da aliança se fez presente, levnado a joint venture, em 1994 à decisão de dissolver o negócio e a separação das duas empresas efetivou-se em 1996.
Já a aquisição da Electronic Data Systems (EDS), empresa de serviços de tecnologia da informação (TI), por US$ 13,9 bilhões, pela Hewlett-Packard (HP), fabricante de computadores e impressoras, em maio de 2008, é um bom exemplo de aquisição bem sucedida e com ganhos sinérgicos para ambas as marcas, haja vista o sólido posicionamento no setor. Nesse caso temos marcas de grande valor e complementares perfeitamente integradas para entregar soluções de hardware e software ao mercado.
A fusão entre Sadia e Perdigão, do setor alimentício, processo iniciado em 2009 e aprovada pelo CADE em 2011, criando a BRF é um exemplo de movimento bem sucedido. Houve valorização do patrimônio, sinergia entre as marcas, ganho de eficiência em produção e logística, orientação do portfólio para produtos de maior valor agregado, melhorando o posicionamento das marcas no mercado e o desempenho do negócio.
Referências Bibliográficas
BLASS, Leila Maria. De volta ao futuro: o discurso empresarial e sindical no fim da Autolatina. São Paulo: Educ/Cortez/Fapesp, 2001.
HAY GROUP. Dangerous liaisons: mergers and acquisitions: the integration game. London, England, 2007
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