Autor: Prof. Dr. Carlos Eugênio Friedrich Barreto
Caro leitor, conforme anunciamos no artigo anterior, Onde a estratégia falha? – terceiro mito, publicado em julho/2015, esse artigo trata do quarto mito, qual seja, – Uma cultura de desempenho impulsiona a execução. Com Vossa permissão, repriso o parágrafo introdutório do artigo anterior, para facilitar o entendimento daqueles que não o tenham lido. Assim, farei no próximo e último artigo, ao concluirmos a série dos cinco mitos. Quais sejam: Execução equivale a alinhamento; Execução significa seguir estritamente o plano; Comunicação equivale à compreensão; Uma cultura de desempenho impulsiona a execução e A execução deve ser conduzida a partir do topo.
Desde meados do século passado, principalmente, com o trabalho de Alfred DuPont Chandler Júnior sobre a relação entre estratégia e estrutura organizacional, com o trabalho de Igor Ansoff sobre estratégia corporativa, com o trabalho de Michael Eugene Porter sobre estratégia competitiva e, mais recentemente, com o trabalho de W. Chan Kim e Renée Mauborgne sobre a estratégia do oceano azul, muita evolução e aprofundamento de estudos houve sobre o que é estratégia e como formulá-la. Entretanto, o mesmo não se pode afirmar sobre a execução. O pouco que se evoluiu, nesse aspecto, concentra-se basicamente em táticas ou alguns estudos dedicados a casos isolados. Ninguém, desconhece sua importância. Entretanto, pesquisa recente, segundo Homkes; Sull; Sull (2015), indica que o desempenho da execução é o desafio número um para o gestor, considerando uma lista de oitenta variáveis, incluindo inovação, instabilidade econômica e geopolítica, além de crescimento do faturamento, entre tantos outras. A pesquisa identificou também vários mitos que corrompem a eficácia da execução estratégica. São cinco crenças aceitas universalmente como verdadeiras, na realidade, são grandes equívocos da gestão moderna.
Quarto mito: Uma cultura de desempenho impulsiona a execução
A forte cultura de desempenho é reconhecida, pela maioria dos executivos, como a força capaz de traduzir a estratégia em resultado. Isso pode ser importante no curto prazo, mas pode não ser suficiente para conduzir a empresa ao sucesso no longo prazo. Geralmente, os valores divulgados como fundamentais não apoiam a execução e o desempenho imediato, são mais abrangentes e servem para moldar comportamentos e atitudes consistentes, capazes de levar a organização à perenidade. Ao mesmo tempo, o desempenho passado baseado em resultados é o fator mais importante para a maioria das empresas ao conferir mérito, atribuir reconhecimento e promoção funcional. Variáveis como trabalho em equipe, cooperação, agilidade e ambição são secundárias na avaliação de desempenho, quando comparadas com resultados numéricos.
Em suas pesquisas, Sull; Homkes; Sull (2015:41) apontam que empresas grandes e de setores consolidados da economia desenvolvem culturas sólidas de desempenho, mesmo assim têm dificuldades para executar a estratégia. Onde está o problema? Talvez a resposta mais adequada seja que uma cultura de execução deva também considerar e recompensar outras habilidades como agilidade, cooperação e ambição. Na maioria dos casos, o cumprimento de metas é muito mais relevante em uma decisão de contratação ou reconhecimento do que a capacidade de adaptação, agilidade e ambição.
Agilidade, ambição e adaptação requerem disposição para exposição ao risco. Entretanto, os gestores sabendo que são avaliados pelo resultado temem ter suas carreiras prejudicadas ao experimentar inovações, adaptações e até mesmo cooperação, porque isso lhes causa incertezas quanto ao desempenho. Portanto, ênfase demasiada no desempenho pode minar a execução, ainda que e forma sutil, mas significativamente grande para ser ignorada. A crença de que o resultado é o mais importante parâmetro a ser perseguido, inevitavelmente leva executivos a assumir comportamentos e decisões mais conservadores. Claro que o resultado é muito importante, entretanto, uma cultura alicerçada nessa premissa pode minar não só o próprio desempenho, como principalmente, tolhe a criatividade o que inibe a inovação e a descoberta de novas oportunidades para o negócio. Logo, pode comprometer a longevidade da empresa. O equilíbrio de medidas entre desempenho, agilidade, ambição, cooperação e adaptação parece ser a melhor forma de impulsionar não só a execução, como manter a perenidade da empresa.
Palavras chave: Execução, Estratégia, Resultado, Empresa.
Referência Bibliográfica
HOMKES, Rebecca; SULL, Charles; SULL, Donald. Por que a execução da estratégia falha: o que fazer a respeito. HBR Brasil, São Paulo, edição 93.3, p. 34-43, Mar., 2015.
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