Estratégia

Onde a Estratégia Falha? – Terceiro Mito

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Autor: Prof. Dr. Carlos Eugênio Friedrich Barreto

Bem, conforme anunciamos no artigo anterior, Onde a estratégia falha? – segundo mito, publicado em maio/2015, apresentamos, no presente, o terceiro mito – Comunicação equivale à compreensão. Permitam-me, caros leitores, reprisar, novamente, o parágrafo introdutório do artigo anterior, para facilitar o entendimento daqueles que não o tenham lido. Assim, farei nos próximos dois artigos, até concluirmos a série dos cinco mitos. Quais sejam: Execução equivale a alinhamento; Execução significa seguir estritamente o plano; Comunicação equivale à compreensão; Uma cultura de desempenho impulsiona a execução e A execução deve ser conduzida a partir do topo.

Desde meados do século passado, principalmente, com o trabalho de Alfred DuPont Chandler Júnior sobre a relação entre estratégia e estrutura organizacional, com o trabalho de Igor Ansoff sobre estratégia corporativa, com o trabalho de Michael Eugene Porter sobre estratégia competitiva e, mais recentemente, com o trabalho de W. Chan Kim e Renée Mauborgne sobre a estratégia do oceano azul, muita evolução e aprofundamento de estudos houve sobre o que é estratégia e como formulá-la. Entretanto, o mesmo não se pode afirmar sobre a execução. O pouco que se evoluiu, nesse aspecto, concentra-se basicamente em táticas ou alguns estudos dedicados a casos isolados. Ninguém, desconhece sua importância. Entretanto, pesquisa recente, segundo Homkes; Sull; Sull (2015), indica que o desempenho da execução é o desafio número um para o gestor, considerando uma lista de oitenta variáveis, incluindo inovação, instabilidade econômica e geopolítica, além de crescimento do faturamento, entre tantos outras. A pesquisa identificou também vários mitos que corrompem a eficácia da execução estratégica. São cinco crenças aceitas universalmente como verdadeiras, na realidade, são grandes equívocos da gestão moderna.

Terceiro mito: Comunicação equivale à compreensão

Comunicar exaustivamente a estratégia não significa, necessariamente, que ela seja entendida pelos gestores de todos os níveis da organização. Segundo Sull; Homkes; Sull (2015), a CEO de uma empresa de serviços londrina se reúne rotineiramente, uma vez ao mês com a equipe de gestão. Em cada encontro ela reprisa a estratégia da empresa e suas prioridades para o ano. Uma pesquisa aos funcionários dessa empresa revelou que 84% deles concordavam com a afirmação “Entendo claramente as altas prioridades da nossa empresa”. Em outra pesquisa, na sequência, foi solicitado à mesma equipe de gestão que descrevesse a estratégia da empresa com suas palavras e citassem cinco prioridades estratégicas. Menos de um terço conseguiu citar duas.

Em suas pesquisas, Sull; Homkes; Sull (2015:40) mostram que “apenas 55% dos gestores de nível médio podem citar pelo menos uma das cinco prioridades estratégicas de suas empresas”. Isso mostra que não só os objetivos estratégicos são mal-entendidos, como, frequentemente, parecem desconectados da estratégia geral e, pior, sem relação uns com os outros, ou seja, quando somados não conduzem ao direcionamento estratégico pretendido. Na mesma pesquisa, pouco mais da metade dos executivos de topo afirmou ter claro entendimento de como as principais prioridades e iniciativas combinam; esse número cai a menos de um terço entre seus subordinados diretos e desaba para 16% entre os líderes de equipe e supervisores de linha.

É sabido que os altos executivos investem grande parte do seu tempo e esforço para comunicar a estratégia à organização e, também se valem de todos os meios e recursos disponíveis para isso. Entretanto, o problema não reside na quantidade da comunicação e sim na sua qualidade. As empresas costumam tomar como métrica o volume de comunicação produzido (número de e-mails enviados, comunicados, informativos, reuniões com funcionários etc.) e se esquecem de avaliar o quanto os líderes chave entendem bem o que é comunicado. O problema continua quando os lideres adicionam considerações acessórias e mais, acrescentam novas prioridades, isso acaba gerando um grande número de prioridades, muitas delas confusas e conflitantes entre si. Isso acaba confundindo os gestores, bem como diluindo a importância dos objetivos estratégicos realmente importantes. Quando tudo se torna importante fica difícil destacar o que é realmente importante. Portanto, foco, disciplina e métrica correta são fatores fundamentais no processo de comunicação da estratégia corporativa. Eles possibilitam à empresa avaliar a integridade a efetividade e a eficácia da comunicação, aumentando significativamente a chance do claro entendimento dos objetivos estratégicos corporativos por todos os líderes dos diferentes níveis da organização.

Palavras chave: Líder. Comunicação. Estratégia. Organização.

Referência Bibliográfica

HOMKES, Rebecca; SULL, Charles; SULL, Donald. Por que a execução da estratégia falha: o que fazer a respeito. HBR Brasil, São Paulo, edição 93.3, p. 34-43, Mar., 2015.