Empreendedorismo Mercado

A retomada da “velha-nova” cultura empresarial. Você está preparado?

Me surpreendi com a matéria de Marli Olmos intitulada: “Voltar a se aposentar dá trabalho para presidente da DPaschoal” ¹.

De acordo com a reportagem, o já aposentado Norberto Pascoal conta que os executivos que o sucederam nesses oito anos “eram pessoas boas”, mas não tinham a sua visão. Isso porque os substitutos implementavam programas de corte que, de acordo com a matéria “eram demasiadamente centrados no ser humano, ou seja, no quadro de pessoal”. Na perspectiva de Norberto, faltaram “planos mais voltados ao ganho de produtividade por meio de sistemas de gestão”. Ele, então, voltou à presidência do grupo.

Estes fatos nos fazem pensar: Como uma tão grande dicotomia sobreviveu por tantos anos?

Segundo a mesma reportagem, Marli Olmos afirma:

“em 2016, o grupo DPaschoal teve um resultado financeiro ruim, com prejuízo (depois do imposto) de R$ 26,2 milhões. O balanço de 2015 fechou com prejuízo de R$ 3,1 milhões. Norberto diz que a empresa passou o ano passado envolvida na instalação do software, desenvolvido internamente, para modernizar as lojas. Com isso, o grupo não conseguiu aproveitar o momento precioso de um mercado que cresceu embalado pela crise. A manutenção do carro velho foi a saída para quem adiou a compra do zero-quilômetro. ‘O resultado este ano deve ser melhor; não pretendemos vender mais, mas corrigir a qualidade da venda”.(OLMOS, 2017)

Reverter um prejuízo de quase R$ 30 milhões em dois anos, reimplantar a cultura original do grupo definida pelos fundadores é, sem dúvida, o seu maior desafio.

A unidade de pensamento e valores, os atos e as ações são as verdadeiras características que evidenciam a cultura empresarial. A experiência relatada, a meu ver, confirma o fato de que desenvolver um Planejamento Estratégico exige consenso e comprometimento de todas as partes. Um dos pilares desta ferramenta é a aprendizagem organizacional, que propicia o autoconhecimento de todo o grupo, inclusive dos stakeholders.

O descompasso entre enfoque de liderança e valores desacreditou a organização no aspecto identidade.

A alteração repentina da cultura é uma situação extremamente complexa e pode gerar uma quebra, uma descontinuidade sem volta.  Também sabemos que temos que ser rápidos na adequação às exigências do mercado. A incerteza do novo deve ser superada em prol da adequação.

A crise de fato existe e não podemos negar que ela traz a chance de se repensar, de se moldar. Talvez no primeiro momento, fórmulas antigas de sucesso possam até ser eficazes, mas, em longo prazo, receio que deixem de ser.

As empresas podem sobreviver no modelo antigo, mas, provavelmente, perderão competitividade. Seus pontos fortes irão se enfraquecer diante aos novos entrantes e surgimento de novos produtos.

A inércia é desastrosa para uma empresa em um mercado mutante e cruel. Ajustar continuamente a trajetória, usufruir ao máximo das oportunidades e neutralizar as ameaças é um exercício diário.

Empresas no mundo e no mercado atual devem ser ágeis para adaptarem-se às exigências impostas pela modernidade, mas sem afastar as pessoas das raízes organizacionais. As características devem ser preservadas durante as adaptações requeridas e todos devem comungar das mesmas decisões. Trata-se de sobrevivência da identidade.

Restaurar o clima sociopsicológico, a satisfação laboral e o compromisso de todos na “nova-velha era” exigirá um maior esforço.

A necessidade de se restaurar a cultura de uma organização talvez seja a operação mais complexa a passar. Lembremos que, somente com o ambiente interno totalmente integrado a empresa possuirá total capacidade de enfrentar, neutralizar e deixar de ser vulnerável às ameaças de mercado, podendo assim alavancar com as oportunidades surgidas.

Executivo e profissionais devem ficar atentos e medir constantemente a aderência de sua gestão a cultura empresarial. Não é raro os sinais negativos avisarem de forma sutil, tudo parece e transcorre normalmente. Não desconsidere possíveis viradas rápidas, principalmente em época de crise.

Normalmente, mesmo de longe, os fundadores observam todos os detalhes. Não os subestimem por estarem “fora do jogo operacional”. Em empresas familiares é mais comum do que pensamos. Sob pressão e mercados em crise os fundadores tendem a voltar os olhos com mais crítica sobre os negócios. A insegurança da continuidade da empresa faz com que se volte a velhos conceitos. Os conceitos que deram certo no passado.

No texto podemos observar que se passaram oito anos, tempo mais do que necessário para uma previa sinalização. Ressaltamos que não foi informado no material publicado se avisos anteriores à ação de retomada foram dados. Mas, convenhamos, oito anos são oito anos.

Independente do case objeto do artigo, cuja intenção aqui é apenas uma referencia de estudo, não uma crítica, devemos constantemente avaliar a eficácia das ações inerentes à governança corporativa, os comitês/ conselhos de administração e familiar. Como estará o grau de implementação da governança corporativa? Houve realmente sucessão? Qual o grau de aderência às premissas de uma governança corporativa?

Empresas familiares registram cenas idênticas com muito mais frequência do que imaginamos.  Vivenciar esta situação exige do profissional inteligência emocional desenvolvida.

Estas situações, aparentemente ruins, nos testam no dia-a-dia, nos fazem sair da zona de conforto, enfrentar desafios, vencer as crenças limitantes que nos sabotam sem piedade, esta é a grande questão.

Muito mais do que competência técnica para o exercício da função, estas situações nos exigem buscar o autoconhecimento. Elas também nos exigem sempre ter consciência do nível de satisfação atual com a vida pessoal, profissional, social e qualidade de vida que estamos vivendo. Saber o que precisa ser desenvolvido, conhecer seus pontos fortes, sair da zona de conforto avaliando o que se ganha e o que se perde com esta, ou com outras tantas situações. Esta é a equação da vida profissional que mais nos desafia.

Mais do que técnica e conhecimento para oferecer as empresas, nós profissionais precisamos cuidar da “empresa primária”, sim, nós somos “empresas primárias” que recebem inputs, processam e entregam resultados esperados, os outputs. Como tal devemos pontuar claramente onde estamos e aonde queremos chegar.

Estão disponíveis ferramentas cientificamente comprovadas que tornarão possível o estudo da situação atual e o planejamento para alcançar os  objetivos traçados.  Utilizando um processo estruturado, validado e bem aplicado e orientado você poderá  atingir seus propósitos , eles farão parte da sua realidade.

Este é o trabalho do coach, compartilhar ferramentas e processos capazes de, em conjunto, leva-lo ao alcance de seus objetivos pessoais e profissionais.

Não seja o seu próprio sabotador.

Conheça a metodologia e as ferramentas que o ajudarão a derrubar suas crenças limitantes.


1  Olmos, Marli (2017), “Voltar a se aposentar dá trabalho para presidente da DPaschoal”, Valor Econômico – Coluna Empresas, Valor On line, 15/05/2017.

Link: http://www.valor.com.br

Luiz Manoel Chiara

Luiz Manoel Chiara é consultor, Auditor da Qualidade, Coach e Mentor possui 35 anos de experiência nas áreas de Qualidade , Comercial , Marketing, Gestão Empresarial, Governança em Empresas Familiares, Sucessões empresarias. Mestrando em Direção Estratégica de Empresas Familiares pela Universidad Europea – Espanha. Perito Judicial. Foco nas áreas de Desenvolvimento Humano, Planejamento de Carreiras ,Planejamento Estratégico e Negociação Empresarial. Atuação nos segmentos: Naval, Petróleo, Engenharia Biomédica, Hospitalar e Indústria automobilística.

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