Estratégia

Quando a Cooperação Entre Concorrentes é a Melhor Estratégia

estratégia


Por Prof. Dr. Carlos Eugênio Friedrich Barreto

Os fundamentos da estratégia competitiva ensinam que superar o seu concorrente é fundamental para o seu sucesso. Cuidado, nem sempre isso é verdade, tampouco, suficiente para garantir, ou pelo menos ajudar a sobreviver. Vejamos o caso do setor de produtos de limpeza que tem entre seus concorrentes a gigante multinacional anglo-holandes Unilever, a norte-americana Procter & Gamble (P&G), as brasileiras Ypê e Bombril.

A inovação, considerando os produtos concentrados de sabão em pó e líquido para roupa e detergente para louça, que consomem menos matéria prima, demandam embalagens menores, apresentam desempenho superior nas máquinas de lavar, ocupam menos espaço em gôndolas no ponto de venda, economizam gastos logísticos, além de reduzir seu impacto na natureza, precisa ser feita em um movimento orquestrado entre os concorrentes. A experiência no mercado brasileiro tem mostrado isso. A ponto de a Unilever, dona da marca OMO, recentemente, ter demonstrado disposição para colocar seus segredos industriais à disposição da concorrência. (LEAL, 2014). O que explicaria tamanha generosidade para com a concorrência, com a qual, historicamente, sempre houve disputas acirradas por espaço em cada ponto de varejo? Mudar crença, hábito e comportamento do consumidor geralmente é uma tarefa complexa e demanda tempo.

Ao lançar o produto concentrado o fabricante precisa convencer o consumidor que aquela embalagem menor, mais cara, ainda com menos produto é mais vantajosa que aquela de maior volume que ele estava acostumado a consumir. Isso implica reeducação do consumidor e demanda significativo esforço de marketing. Desde 2008, empresas do setor de limpeza vêm, cada uma, isoladamente, lançando amaciantes concentrados para roupa no mercado brasileiro. Depois de cinco anos e pelo menos duas dezenas de lançamentos, essa categoria representa não mais do que 12% do mercado, (EUROMONITOR, 2014). A Bombril, que lançou seu amaciante concentrado em 2010, esperava 30% de suas vendas, tem apenas um terço disso. Enquanto um fabricante tenta convencer o consumidor sobre os benefícios do produto concentrado, ao mesmo tempo, outro promove o mesmo produto em embalagens ainda maiores. Resultado, confusão e insegurança na cabeça do consumidor. Tendência, deixe-me ficar onde eu já conheço, reage o consumidor. Isso cria dificuldade para entendimento e difusão do novo produto, que traz novo conceito. Na Inglaterra, onde Unilever e P&G conseguiram fazer seus rivais lançar ao mesmo tempo produtos concentrados para lavar roupas, essa categoria, hoje, responde por 70% do mercado, (LEAL, 2014).

A indústria automobilística passa por situação semelhante, em nível mundial, com a tecnologia do carro elétrico. Além de ter que vencer o poder de pressão e influência da indústria do petróleo, precisa convencer os consumidores sobre o desempenho satisfatório do carro, convencer os governos a regulamentar e criar incentivos ao produto, convencer o mercado a investir em infraestrutura e serviços que possibilidade o uso do novo carro sem restrições e, também tornar a produção economicamente viável. Todos esses fatores passam obrigatoriamente pela escala de produção e consumo. Não é por acaso que a norte-americana Tesla, fabricante de carros elétricos, recentemente, liberou mais de uma centena de patentes. Ela sabe que quanto mais fabricantes colocarem seus carros no mercado mais rapidamente a infraestrutura para viabilizar o consumo do produto será implementada.

Voltando à estratégia competitiva. Logicamente, após vencido o esforço colaborativo para viabilizar o produto ou o setor, a disputa se volta novamente para defesa de interesses particulares por fatias de mercado, onde cada produto ou marca desenvolve estrat