Criar, selecionar e potencializar ideias para ambiente de negócios tem sido o foco das organizações contemporâneas. Novas ideias, quando bem analisadas e tratadas, podem se tornar decisivas para a sobrevivência, ou não, das organizações no século XXI.
Preocupadas com a sua perenidade no mercado, as organizações se tornam adaptativas, flexíveis, empreendedoras e aderentes às demandas desse contexto. Ao se tornarem adaptativas e empreendedoras, necessariamente, elas também devem se tornar seguras para a inovação, ou seja, um espaço propício para a criação, proliferação, encubação e seleção de ideias mais adequadas em relação às estratégias e expectativas de resultados para as empresas.
A cultura de inovação
Os novos produtos, processos e serviços nascerão desse ambiente seguro, onde criar, prototipar, errar e remodelar serão exercícios cotidianos para aumentar as chances de sucesso em um movimento voltado para uma cultura de inovação nas organizações.
Ter apetite para o erro, não ter medo de enfrentar desafios, ter o risco como parceiro, não ser complacente com a “pseudo” zona de conforto, e, sempre, desconstruir antigas verdades que precarizam, ou mesmo, vedam a possibilidade da descoberta da criação do novo, são comportamentos que favorecem e agilizam a instalação da cultura empreendedora e de inovação nas organizações.
A tecnologia passa a ser uma grande aliada, mas, são as pessoas que criarão as ideias e possibilitarão, através de seus conhecimentos e vivências, o encontro (o match) perfeito entre o que a tecnologia oferece e o que o mundo e as organizações precisam para sobreviver.
O fator humano com seu potencial cognitivo, suas emoções e suas experiências de vida são determinantes para que a inovação seja traduzida em negócio e lucro. No entanto, podemos identificar que há nas organizações, profissionais que exercem com maior grau de dominância as suas competências voltadas para a inovação (chamamos de perfil inovador), e outros que estão mais preparados para “transformarem” as inovações em projetos e negócios (chamamos se perfil transformador). [1]
Saber alocar esses dois perfis de profissionais dentro de equipes de trabalho é um fator decisivo para fazer a inovação acontecer! As competências do perfil inovador completam as competências do perfil transformador e vive-e-versa.
Equipes que possuem esse equilíbrio aumentam as suas chances de tornar as ideias criativas em bons negócios. Quando isso não acontece, o efeito colateral é a entrega de pacotes de trabalho triviais, pouco competitivos em um mercado que demanda cada vez mais inovação. Outro efeito colateral perverso é a desmotivação e a evasão dos talentos das organizações.
Quanto mais cedo as organizações buscarem essa configuração para suas equipes, mais ágil será a instalação e aceleração do nível de maturidade de sua cultura e seus talentos para a inovação, consequentemente, essa “tração forte” e levará as mesmas para a competição no século XXI.
As novas tecnologias entram como parceiras nas áreas de RH para selecionar as pessoas certas para os “lugares certos”, também auxiliam em seus processos de progressão e desenvolvimento de carreira, adaptando jornadas e seus propósitos, conciliando às estratégias da organização.
O engajamento do profissional vem da inteligência criada pelo potencial que o People Analytics entrega: dados e análises para maior precisão no gerenciamento de sua “carteira” de talentos.
É preciso assertividade
Quanto maior o uso dessas tecnologias e das análises decorrentes das mesmas, maior será a assertividade no processo de seleção, capacitação e engajamento dos talentos e, consequentemente, maior será a maturidade da organização para o movimento da cultura empreendedora e da inovação. Os resultados advindos dessa cultura preparam e impulsionam a organização para o que Ismail e Malone chamam de “era das mudanças exponenciais” (2015).
Portanto, o aumento da maturidade da cultura organizacional em torno da inovação passa pela capacidade de tração que as mesmas terão para formarem equipes ágeis, flexíveis e aderentes às mudanças exponenciais que assolam nossa sociedade. Aquelas que não conseguirem fazer a formação estratégica perderão posição competitiva no mercado.
Estudo de Caso:
Organização: Instituição brasileira que reúne cerca de 30 organizações de diferentes segmentos e movimentou cerca de 70 bilhões de reais em 2017. A partir de seu planejamento estratégico, tem como foco dobrar o seu faturamento por meio de inovação dos produtos e serviços, agregação de valor dos mesmos, ampliação do treinamento de líderes e colaboradores, entre outros aspectos [2].
Escopo: O projeto desenvolvido passa por fases diferentes de execução. Nesse caso, focaremos na primeira fase do projeto, aqui denominada de fase 1 – Mapeamento do Grau de Dominância de Competências por meio do SELF [3] e People Analytics.
Ações Desenvolvidas: Fase 1 – Aplicação do Assessment SELF e, na sequência, realização de People Analytics para identificação dos perfis dos jogadores em dois grupos: perfil inovador (criador de ideais) e perfil Transformador (transformador de ideais em projetos e negócios).
Para tanto, foi aplicado o SELF para 470 colaboradores das organizações participantes [4]. Na ocisão das análises, foram identificados 44,47% dos jogadores com perfil inovador, e 55,53% com perfil transformador. Como pode ser verificado nas análises quantitativas abaixo, para cada tipo de competência analisada pelo Assessment, foi possível, além de identificar os perfis, também apresentar trilhas de desenvolvimentos com maior precisão para suprir os gaps apresentados em cada competência mapeada (o que foi realizado na sequência, considerando o caso aqui descrito).
Conclusão: A partir do mapeamento do grau de dominância das competências e a identificação do perfil dos talentos mapeados, foi possível a organização do processo de desenvolvimento para os participantes do projeto de modo customizado e aderente aos resultados do People Analytics.
Para cada competência, gerou-se um resultado, que sinalizou a tração que deveria ser assumida no processo de desenvolvimento dos talentos para que os mesmos possam estar preparados para responder à estratégia definida pela instituição. O projeto está em andamento, e possui robustez para suportar as intenções da instituição contratante em sua jornada para o futuro.
[1] A Arbache Innovation, por meio do SELF, faz o mapeamento do grau de dominância a partir do mapeamento de 180 comportamentos agrupados em 35 competências. A partir desse mapeamento, é possível identificar por meio dos resultados do relatório do Assessment se o jogador possui maior grau de dominância nas competências voltadas para inovação ou transformação.
[2] Por questões éticas não será publicado o nome da instituição.
[3]Descrição do Assessment SELF: https://arbache.com/pt/mobi/people. Acesso em fevereiro de 2019.
[4] Como o projeto ainda está em andamento, o número de aplicação do SELF vem crescendo desde 2019.
Referências Bibliográficas:
ARBACHE, Ana. Tópicos especiais: a produção dos alunos do curso Master Business Administration Executivo em Economia e Gestão: Recursos Humanos. In: ARBACHE, P. A.; DUTRA, D. A. RECURSOS HUMANOS transformando pela gestão. FGV Editora, 2018.
ISMAIL, Salim, MALONE, Michael, VAN GEEST, Yuri. Organizações exponenciais. São Paulo: HSM, 2015.
WHINTEHEAD, Alfred, ELLINSON Larry. Managing innovation and change. In: Fyi for strategic effectiveness. (Org. EICHINGER, Robert, ULRICH, David). Lonminger International, 2007, p. 31-39.
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