Estratégia

Onde a Estratégia Falha? – Quinto Mito

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Autor: Prof. Dr. Carlos Eugênio Friedrich Barreto

Caro leitor, conforme anunciamos no artigo anterior, Onde a estratégia falha? – quarto mito, publicado em agosto/2015, esse artigo trata do quinto e último mito dessa série, qual seja, – A execução deve ser conduzida a partir do topo.

Reprisamos abaixo o parágrafo introdutório do artigo anterior, para facilitar o entendimento daqueles que não o tenham lido.

Desde meados do século passado, principalmente, com o trabalho de Alfred DuPont Chandler Júnior sobre a relação entre estratégia e estrutura organizacional, com o trabalho de Igor Ansoff sobre estratégia corporativa, com o trabalho de Michael Eugene Porter sobre estratégia competitiva e, mais recentemente, com o trabalho de W. Chan Kim e Renée Mauborgne sobre a estratégia do oceano azul, muita evolução e aprofundamento de estudos houve sobre o que é estratégia e como formulá-la. Entretanto, o mesmo não se pode afirmar sobre a execução. O pouco que se evoluiu, nesse aspecto, concentra-se basicamente em táticas ou alguns estudos dedicados a casos isolados. Ninguém, desconhece sua importância. Entretanto, pesquisa recente, segundo Homkes; Sull; Sull (2015), indica que o desempenho da execução é o desafio número um para o gestor, considerando uma lista de oitenta variáveis, incluindo inovação, instabilidade econômica e geopolítica, além de crescimento do faturamento, entre tantos outras. A pesquisa identificou também vários mitos que corrompem a eficácia da execução estratégica. São cinco crenças aceitas universalmente como verdadeiras, na realidade, são grandes equívocos da gestão moderna.

Quinto mito

A execução deve ser conduzida a partir do topo

Pode ocorrer casos de executivo de topo (CEO) conduzir pessoalmente a execução da estratégia ao longo da cadeia hierárquica da organização. Isso pode funcionar por algum tempo. Entretanto, após sua saída é comum a empresa perder a disciplina da execução.

A execução de cima para baixo apresenta outras desvantagens, além do risco de se perder com a saída de um CEO forte e carismático. Importante lembrar que a execução eficaz em grandes organizações decorre de um conjunto enorme de decisões e ações em todos os níveis. Muitas delas envolvem escolhas difíceis. Por exemplo, cooperação entre áreas funcionais para aproveitamento de sinergia organizacional e redução de custos pode retardar uma equipe que esteja necessitando de mais agilidade para não perder oportunidade de algum negócio lucrativo para a empresa. Os líderes mais próximos da situação, certamente, estão mais bem capacitados a tomar decisões mais apropriadas e ágeis no sentido de preservar os melhores negócios para a empresa.

O poder concentrado no topo pode incrementar o desempenho no curto prazo, todavia, corrói a capacidade de execução de longo prazo. As frequentes intervenções da alta direção estimulam os gestores intermediários a ampliar conflitos e, não os solucionar. Ao mesmo tempo, eles perdem capacidade de integração com seus pares de outras unidades funcionais. Agora, talvez, o maior prejuízo que a intervenção de cúpula possa causar seja a atrofia da capacidade dos gestores de níveis intermediários, pois tira deles a capacidade de tomada de decisões importantes, bem como como a responsabilidade por resultados. Isso impede a empresa promover o desenvolvimento interno dos seus futuros executivos de topo, comprometendo a estabilidade e o seu desenvolvimento organizacional futuro.

Importante, lembrar que os líderes intermediários, não os executivos de topo, representam a organização para a maioria dos funcionários, clientes e parceiros. Suas decisões e modo de agir no dia a dia moldam a cultura organizacional e servem de base para os demais entender quais comportamentos e valores a empresa aprova e não tolera.

Cabe, portanto, ao CEO e seus executivos de topo prover apoio e dar direção às ações macro da estratégia, atribuindo aos líderes intermediários autoridade para traduzir a estratégia em termos significativos para suas equipes. Assim, a organização constrói e solidifica uma cultura de respeito à hierarquia funcional e promove a estabilidade e o desenvolvimento organizacional, necessários para conduzir a empresa ao futuro.

Palavras chave: Execução. Estratégia. Líder. Empresa.

Referência Bibliográfica

HOMKES, Rebecca; SULL, Charles; SULL, Donald. Por que a execução da estratégia falha: o que fazer a respeito. HBR Brasil, São Paulo, edição 93.3, p. 34-43, Mar., 2015.