Logística e Infraestrutura

O Que é a Logística: Artigo 4 – Logística Como Suporte Para a Estratégia de Marketing

suporte

O Marketing tem como um de seus objetivos gerenciar o Posicionamento Estratégico pretendido pela organização. A Logística tem por objetivo buscar garantir todo o suporte para o sucesso do Marketing e de todos da organização.

O sucesso de uma organização se dá, necessariamente, pela integração entre seus departamentos, comunicação, procedimentos, processos e, principalmente, no direcionamento de todos para a mesma estratégia.

Ao desenhar um posicionamento estratégico, uma empresa buscará desenvolver ferramentas, procedimentos e campanhas que visem fazer com que seus clientes associem tais ações ao posicionamento pretendido.

Para buscar elucidar melhor essa questão, pode-se fazer uma análise comparativa entre duas marcas específicas de moda unissex, sendo uma com grande apelo popular – a Lojas Marisa – e outra extremamente segmentada – a Dolce & Gabbana – D&G.

Fazendo uma primeira avaliação na comunicação, por meio de seus respectivos websites, nota-se uma imensa diferença na abordagem ao prospects. A Marisa (http://www.marisa.com.br/) tem como uma das principais ferramentas, a intensiva apresentação de palavras e figuras, fixando na mente do consumidor Preço, Promoção e Produto, ou seja, utiliza os três P’s do Marketing Mix como estratégia de vendas na Internet. O outro P que é a Praça, também é utilizado como forma de abordagem aos clientes, pois oferece alta capilaridade na oferta de produtos, contando com centenas de lojas pelas principais cidades brasileiras. Com esta política, a Marisa tem como objetivo atingir classes com rendas mais restritas, buscando sua rentabilidade nos grandes volumes vendidos.

O website da D&G (http://www.dolcegabbana.it/) tem outra leitura que, ao contrário da Marisa  (composto por cores claras e chamativas), trabalha com design escuro com um potpourride fotos com belos modelos, sempre sérios, compenetrados, transparecendo sobriedade, glamour e mantendo uma postura elegante. No portal da Marisa, em todas as fotos, as modelos estão sorridentes demonstrando felicidade. Toda a comunicação da D&G delineia um perfil mais sério, afastando, intuitivamente, as pessoas que estão há pouco tempo tendo renda suficiente para se inserir no mundo “das compras”. Ali, o comportamento determinante é a felicidade de consumir para mostrar a nova condição alcançada. Comprar para pessoas de alta renda é um hábito comum e rotineiro. Por isso, ao contrário da Marisa na estratégia do componente Praça do Marketing Mix, a D&G restringe suas lojas em poucos pontos e cidades, em lugares pouco populares, que transmitam exclusividade e percepção de valor.

Os formatos da comunicação e da localização, entre outros procedimentos das duas empresas, buscam fornecer aos clientes e prospects uma percepção de qual é o público que as mesmas gostariam de atender, construindo assim o seu posicionamento. Porém é necessário que as ações assumidas sejam efetivadas de acordo com o pretendido em relação à construção do valor pelo cliente da empresa, de modo que o mercado possa perceber o real posicionamento da marca.

A logística passa a ser fundamental nas ações de ambas as empresas, porém com maior ou menor intensidade e frequência. A Marisa tem como principal argumento de vendas a diversidade de produtos e a disponibilidade do mesmo para pronta entrega. São poucas as pessoas que entram em uma loja de departamento sabendo previamente o que desejam com exatidão. Em geral, buscam se embrenhar nas araras vasculhando quais dos produtos disponíveis agradam a elas. De acordo com o que foi apresentado no Artigo 1, tem-se neste momento a necessidade de garantir o Alto Nível de Serviço Logístico, seguida das outras duas variáveis – Share of Mind e Preço – que delineiam a decisão final de compras para o consumidor com rendas localizadas na base da pirâmide.

Consumidores da D&G entram nestas lojas com ideias mais formatadas compreendendo suas necessidades, buscando direcionar seu consumo para objetivos específicos. A inexistência de uma peça específica, em geral, não irá afetar a decisão de compras, pois a D&G tem como um dos pilares de produção, a alfaiataria, que raramente entregará o produto no mesmo momento da compra, pois a peça, em geral, tende a ser modelada para o corpo do cliente, ou seja, customizada, algo que é impensável quando se busca alta escala de produção.

Comparando o suporte da logística para estes dois segmentos, tem-se os seguintes processos apresentados na tabela 1:

IMPORTÂNCIA NA DECISÃO DE COMPRA  X RELAÇÃO DOS COMPONENTES LOGÍSTICOS
COMPONENTES LOGÍSTICOS
Lojas
D&G
Marisa
Alto nível de serviço
Baixa Importância
Altíssima Importância
Share of Mind
Altíssima Importância
Média Importância
Preço
Baixíssima Importância
Alta Importância
Tabela 1: Componente Logístico X Segmento de Loja X Importância na decisão de compra
Fonte: Arbache Consultoria

 Ao observar a importância de cada componente logístico, para cada categoria de segmento de loja, pode-se avaliar com que intensidade e frequência a logística atuará para dar suporte a cada uma das empresas.

A Marisa tenderá a ter uma distribuição de produtos para as suas centenas de lojas mais fracionadas, o que acaba por aumentar a complexidade da logística de distribuição. Toda a cadeia de suprimentos terá que ser envolvida, como discutido no Artigo 3, pois a integração da mesma significa o sucesso na garantia do produto correto na arara no momento em que o cliente irá comprar.

Outro ponto relevante a ser avaliado é o ciclo de vida dos produtos de cada um dos segmentos analisados. Para a D&G, o ciclo de vida de alguns produtos é longo, pois os mesmos representam design clássico mantendo-se ativo em diversas estações, independente da tendência da moda. Portanto, ao manter alguma peça com esta característica em estoque, o risco de obsolescência tenderá a ser baixo, como apresentado no Artigo 2. Porém como estes tipos de produtos possuem alto valor financeiro, os mesmos acarretarão em alto custo de oportunidade, uma vez que para se manter tais peças em estoque haverá a necessidade de imobilização de alto volume de capital. Porém este problema poderá ser facilmente solucionado, pois como os clientes deste segmento têm alta tolerância à espera, pode-se evitar, ou até mesmo eliminar os estoques, sem, no entanto, haver perdas significativas de vendas.

As lojas Marisa, no entanto, têm alta tendência de incorrer tanto em custo de oportunidade quanto em risco de obsolescência. Se forem avaliadas as lojas da Marisa, será percebido que as mesmas possuem grande metragem, tendo em quase todos os seus espaços grandes volumes de araras com dezenas ou até centenas de peças. Porém as pessoas que são atraídas por este tipo de loja têm como uma das premissas de qualidade a existência de variedade. Quanto maior o mix de produtos, melhor será avaliada a empresa. Entretanto, a grande variedade de produtos é responsável pela complexidade na gestão logística, pois organizar a distribuição gerenciando todos os atributos de entrega, como, cores, tamanhos, modelagens, tipos, etc, faz com que existam milhares de SKU’s, (Stock Keeping Units, ou seja, itens diferentes) disponíveis. E para aumentar ainda mais o nível de complexidade, cada uma das peças apresentadas possui um ciclo de vida delimitado pela estação e tendência da moda, reduzindo-o a um período curto, aumentando consideravelmente o risco de obsolescência. Entretanto, antes das mesmas se tornarem obsoletas, tem-se mais um risco: o custo de oportunidade, que incorre caso uma coleção não tenha o giro esperado, não remunerando o capital investido no estoque disponível.

 Pode-se, por fim, fazer uma comparação entre o nível de obsolescência e o custo de oportunidade para as duas empresas analisadas na tabela 2 a seguir:

Para a Marisa, mesmo aumentando seus riscos de obsolescência e de estoques, é mais importante garantir o alto nível de serviço, mantendo-se a estratégia logística (i). Ao contrário, para a D&G, é preferível manter a condição (ii), pois ela irá melhorar sua rentabilidade sem, no entanto, deixar de atender  seu posicionamento.

É fundamental para uma empresa, garantir uma boa logística, sobretudo quando os departamentos estão conectados proporcionando maior precisão e rentabilidade. No entanto, fazer esta integração é possível apenas para aqueles que compreendem o que é logística.

No próximo artigo será dada continuidade à relação entre o Marketing e a Logística, apresentando conceitos de Produção Puxada e Produção Empurrada e suas consequências na manutenção de estoques.

 

Fernando Arbache

Fernando Arbache

Doutorando ITA. Mestre em Engenharia Industrial PUC/Rio. Independent Education Consultant working with MIT Professional Education. Graduado em Engenharia Civil, UFJF. Data and Models in Engineering, Science, and Business/MIT, Cambridge, MA (USA). Challenges of Leadership in Teams/MIT, Cambridge, MA (USA). Data Science: Data to Insights/MIT, Cambridge, MA (USA). AnyLogic Advanced Program of Simulation Modeling/Hampton, NJ (USA).: Educational Consultant working with MIT. Coordenador da FGV em cursos de Gestão (curso de MBA em Gestão das Casas Bahia). Professor FGV, nas cadeiras e Logística, Estatística, Gestão de Riscos e Sistemas de Informação. Professor da HSM Educação nas cadeiras e Logística e Estatística. Professor IBMEC, Professor concursado na FATEC/São José dos Campos. Obras: ARBACHE, F. Gestão da Logística, Distribuição e Trade Marketing. São Paulo: Ed. FGV, 2004. ARBACHE, F. Logística Empresarial. Rio de Janeiro: Ed. Petrobras, 2005. ARBACHE, A. P. e ARBACHE, F. Sustentabilidade Empresarial no Brasil: Cenários e Projetos. São José do Rio Preto- SP: Raízes Gráfica e Editora, 2012. Pesquisa: Desenvolvimento de modelos de mapeamento de Competências Comportamentais e Técnicas, por meio de gamificação com uso de Inteligência Artificial, utilizando Deep Learning e Machine Learning (http://www.arbache.com/mobi). Desenvolvimento de pesquisa de modelos para geração de indicadores de aprendizados para inovação, assim como de competências essenciais para inovação (curva de aprendizado e gaps de competências) e obtenção de ROI (Return Over Investment). As pesquisas que estão em desenvolvimento, têm como hipótese que existem modelos inovadores, para mapeamento de aprendizado adaptativo, com o uso de inteligência artificial, para atendimento em empresa e pessoas. Esses indicadores estão em uso, em um dos maiores programas de inovação para o cooperativismo da América Latina, que é fruto de pesquisas realizadas, desenvolvido e concebido por minhas pesquisas (http://www.arbache.com/inovaccop). Atualmente são 75 cooperativas de diversas áreas de atuação e aproximadamente 500 participantes. Estudos acima impactam no desenvolvimento do conceito RH 4.0 ou RH de Precisão, assim como no entendimento do impacto da Gestão por competências em um ambiente de inovador. Desenvolvimento de Inteligências nos dados e métricas - Big data e precisão nas tomadas de decisões na gestão de pessoas. Com os elementos anteriores, estuda-se a estratégia de negócios e estoque de talentos - o que os números revelam para o sucesso nas organizações. Estatística e inteligência estratégica para negócios em ambientes inovadores. Experiência Profissional: CIO (Chief Innovations Officer) da empresa Arbache Innovations especializada em simulação, inovação com foro em HRTech e EduTech – empresa premiada no programa Conecta (http://conecta.cnt.org.br) como uma das 5 entre 500 startups mais inovadoras da América Latina. Empresa Acelerada pela Plug&Play (https://www.plugandplaytechcenter.com) em Sunnyvale, CA – Vale do Silício entre novembro e dezembro de 2018. Desenvolvimento de parceria com o MIT – Massachusetts Institute of Technology para cursos presenciais e digitais – http://www.arbache.com/mitpe, https://professional.mit.edu/programs/digital-plus-programs/who-we-work & https://professional.mit.edu/programs/international-programs/who-we-work

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