Estratégia

O Desafio à Sobrevivência Corporativa

seta para cima e negócios

As empresas convivem em um ambiente cada vez mais complexo, o mundo dos negócios está intensamente diversificado, interconectado em um gigantesco sistema global e dinâmico. Logo, mais veloz e menos previsível; contudo, muitas organizações continuam adotando comportamentos e estratégias como se a saudosa estabilidade do passado ainda fosse presente. Em pesquisa realizada com mais de trinta mil empresas dos Estados Unidos ao longo de cinquenta anos, Levin, Reevers e Ueda (2016:27), apontam que as “empresas vivem cada vez menos porque não conseguem se adaptar à crescente complexidade do ambiente de negócios.”

“Na década de 1970, as empresas saiam do mercado com idade média de 50 anos, em 2010, essa média caiu para 31,6 anos”. A pesquisa mostra ainda que as empresas têm uma chance em três de sair do mercado nos próximos cinco anos, seja por falência, liquidação, fusões e aquisições ou por qualquer outra razão. Um número seis vezes maior do que há quarenta anos. Ainda que acreditemos que as organizações nasçam para ser organismos duradouros, hoje, elas deixam de existir, em média, com idade cada vez mais baixa. Indistintamente do porte, setor ou experiência, nenhuma empresa está imune à morte prematura.

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Na década de 1970, as empresas saiam do mercado com idade média de 50 anos, em 2010, essa média caiu para 31,6 anos

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Então, considerando a elevada volatilidade do ambiente de negócios, a questão inevitável é – como as empresas podem prosperar e se manter longevas? Dois aspectos são fundamentais: capacidade estratégica e diversidade/heterogeneidade organizacional. Primeiro, suas estratégias precisam responder adequadamente aos movimentos do ambiente/mercado. Isso só é possível à medida em que elas entendam os movimentos, alterações e expectativas das componentes ambientais. Empresa que não consegue criar valor para seus stakeholders pode ser excluída do sistema/mercado. Por exemplo, segundo Levin, Reevers e Ueda (2016), a Sony apresentou seu primeiro leitor eletrônico três anos antes da Amazon, entretanto, perdeu a corrida para o Kindle, retirando-se do mercado em 2014. A empresa não conseguiu apresentar uma proposta de valor convincente para despertar o interesse de autores e editores, limitando a oitocentos títulos a oferta do seu leitor eletrônico. Já a Amazon, inicialmente, sacrificou os lucros, vendendo e-books por menos do que pagava aos editores. Além disso, investiu na gestão de direitos autorais para estimular parcerias autorais. Sua estratégia lhe possibilitou o lançamento de 88 mil e-books, disponíveis para download imediato.

Segundo, é importante observar a diversidade/heterogeneidade da organização sob três aspectos fundamentais: pessoas, ideias e esforços. Uma organização será tão mais rica em capacidade de resposta e adaptação quanto mais diverso em perfil de personalidade, sexo, idade, formação e experiência for seu quadro de funcionários e parceiros. Estimular e promover valores culturais associados à inovação e à mudança potencializam ainda mais a capacidade organizacional de não se deixar cair no perigoso comodismo, sobretudo, quando o sucesso for duradouro. A cultura inovadora desafia e estimula as pessoas à produção de novas ideias e de se exporem ao risco do erro calculado, condição sine qua non do processo de aprendizado e inovação. Organização que não tolera o erro desperdiça a oportunidade de construir o novo. A Fijifilm, exemplifica sua robustez e capacidade de inovação por meio da heterogeneidade estratégica. Conforme Levin, Reevers e Ueda (2016), no fim da década de 1990, a chegada das máquinas fotográficas digitais ao mercado corroeu rapidamente a demanda por filmes de fotografia. A empresa reagiu prontamente com uma série de reformas radicais buscando a diversificação dos negócios – firmou várias parcerias e aquisições, além de pesados investimentos em P&D.

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Empresa que não consegue criar valor para seus stakeholders pode ser excluída do sistema/mercado

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A diferença entre a abordagem da Fijifilm e a estratégia da então líder do setor, a Kodak, é que a primeira explorou não só adjacências óbvias do setor – a imagem digital e impressão gráfica, mas também áreas totalmente novas como produtos cosméticos e farmacêuticos, aproveitando sua expertise em química e materiais, enquanto a segunda manteve-se passiva diante da situação, centrada no produto que lhe assegurou sucesso até então. Para a Fijifilm, os esforços exploratórios e a diversificação do portfólio foram compensadores. O mercado de filmes fotográficos alcançou seu pico em 2000, encolhendo em 90% ao longo da década seguinte. Nesse mesmo período, a Fujifilm experimentou crescimento robusto e consistente, a Kodak, por outro lado, em 2012 abriu concordata. Em situações de mudanças profundas no setor, como no caso da indústria fotográfica, a heterogeneidade funciona como fonte de superação e prosperidade, comprovado aqui pela estratégia da Fujifilm.

Referência Bibliográfica

LEVIN, S.; REEVERS, M.; UEDA, D. A biologia da sobrevivência corporativa. Hrvard Business Review Brasil, São Paulo, v. 94, nº. 01, p. 24-34, Jan., 2016.

SCOTT, D. A. Inovação: do planejamento à ação. São Paulo: Makron Books do Brasil, 2016.