Tenho conversado com muitos coachees que têm suas carreiras, altamente direcionadas para a área técnica e operacional. Os seus currículos são bem definidos, constando de certificações na área de atuação e MBAs voltados para os segmentos e departamentos os quais trabalham.
Nada mal, se eles não ambicionassem cargos estratégicos a curto prazo! Com um currículo focado no desenvolvimento de competências técnicas, estes sujeitos têm limitado as suas atuações em territórios exclusivamente operacionais, com bons resultados que são reconhecidos pelas empresas em que trabalham. No entanto, seguem confinados nestes territórios e, por vezes preteridos em processos de progressão para cargos de liderança estratégica.
É bom definir que, nos depoimentos coletados, estes coachees atuam em empresas com pouca transparência, no que tange aos mecanismos de progressão de carreira. Esta lacuna de evidências das habilidades, competências e atitudes que o líder deve ter ao atuar na respectiva empresa, fragiliza o processo de escolha e definição do profissional que ocupará o cargo de liderança. Sendo assim, estamos lidando em uma seara, onde tudo pode acontecer.
Em culturas organizacionais pouco demarcadas em processos de progressão de cargos e salários, o que fica de aprendizado é o seguinte: É preciso que o próprio profissional faça o mapeamento correto dos perfis que atua na empresa, desde o perfil do profissional técnico e operacional, até dos líderes de equipe. Este mapeamento ajudará a conhecer as reais possibilidades, que o mesmo deverá possuir, ou desenvolver, para alcançar o cargo de liderança o qual almeja.
Vejamos o exemplo:
O Profissional: Joaquim é um profissional, que possui três certificações reconhecidas na área que atua. Ele está cursando o segundo MBA voltado para segmento que trabalha, mas está querendo mudar de cargo, buscando um cargo mais estratégico capaz de motivá-lo a continuar na empresa. Joaquim quer chegar neste cargo em até dois anos e, para isto, já está analisando o cenário da empresa atualmente.
A Empresa: A empresa que Joaquim trabalha não tem definido como é a escolha de profissionais para cargos de liderança, por vezes são escolhidos os que possuem mais tempo de “casa”, por vezes “chega” um executivo de fora para trazer novidades à gestão de empresa. Nada está claro e, a arquitetura organizacional não está definida também, há cargos de gerentes (com foco mais estratégicos) e há cargos de supervisores (que atuam como os gerentes, ganham menos e tem foco mais na gestão operacional). Ambos estão no mesmo nível da arquitetura organizacional, trazendo pouca clareza a respeito destes dois cargos. No caso, Joaquim é supervisor e quer chegar ao “status de gerente” na empresa.
O Período: A Empresa possui três plantas distintas e possui dois gerentes em duas plantas e Joaquim como supervisor em uma terceira planta. Nesta, há uma previsão de crescimento em até 4 anos, mas ainda não está planejado a estrutura organizacional para este crescimento, podendo, ou não, acrescentar o cargo de gerente a sua arquitetura, mas isto levará, até 4 anos, para se definir. Também não há evidências de que o cargo será destinado a Joaquim, outra variável importante a ser considerada.
Tomada de decisão para a Carreira: A análise deste cenário deve trazer todas as variáveis necessárias para uma tomada de decisão consciente.
1) Cenário Empresa: Somente em até 4 anos poderemos ter uma arquitetura organizacional capaz de “dizer”, ou não, que haverá o cargo de gerente para a planta três, onde Joaquim atua hoje. A fase é de mudança organizacional e expectativa é de crescimento, mas o setor de Recursos Humanos, não sinalizou nenhuma informação a respeito para os seus colaboradores. Não há indícios de possível progressão atualmente.
2) Cenário do Profissional (Joaquim): Está desmotivado e com intenção de atuar como gerente com foco estratégico. Ele possui competências, habilidades e atitudes, voltadas para área operacional e, precisa mapear qual é o perfil dos gerentes da empresa onde trabalha, para saber quais as competências, habilidades e atitudes são requeridas para o cargo de gerência na empresa. Assim, poderá avaliar em seu portifólio para saber se necessita desenvolver algumas delas e como irá fazer para desenvolvê-las (seja por cursos específicos, processo de coaching ou outras atividades. Também deve observar se, o capital político e as habilidades interpessoais são mais importantes e decisivas neste processo).
3) Cenário Temporal: Na empresa de Joaquim é possível que o cargo de gerência esteja previsto para ocupação em até 4 anos – sendo este período ainda pouco claro. Assim Joaquim terá que esperar cerca de 4 anos para chegar à sua meta, se quiser ficar na Empresa. Caso queira tentar buscar no mercado uma chance, terá que mapear a cultura organizacional e os perfis de lideranças nas empresas desejadas, também procurar entender como ocorrem os processos de progressão nestas empresas. Duas possibilidades se instalam: a) a possiblidade de ingressar diretamente em um cargo de gerência, sendo assim alcançando a sua meta de curto prazo; b) Ingressar em uma empresa onde terá que “aguardar na fila” o momento de uma progressão e isto poderá levar um certo tempo, chegando até aos 4 anos previstos na antiga empresa.
Analisados os cenários, a tomada de decisão será mais concreta e poderá estar alinhada às expectativas de carreira do Joaquim e também da empresa onde ele trabalha.
Lição aprendida: Não adianta reclamar, ficar desmotivado, é preciso agir em busca de sua meta. Para isto é preciso de um planejamento estratégico, conhecendo os diferentes cenários, escolher o cenário ideal e se preparar para se inserir neste cenário. O importante é traçar uma meta tangível e real, capaz de percorrer todas as etapas deste processo: desde o diagnóstico da situação (estou desmotivado e quero ser gerente), até o alcance da meta (estou em um cargo de gerência e tenho todas as habilidades, atitudes e competências, capazes de corresponder ao cargo e as expectativas da empresa onde trabalho).
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