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A inovação e os projetos de inovação

A inovação e os projetos de inovação

por Armando Terribili Filho da IMPARIAMO

As definições de projetos sempre envolvem questões de temporalidade e singularidade. Temporalidade, pois todo projeto tem um início e fim determinados, ou seja, é finito; singularidade, pois todo projeto é único, singular, pois o produto/serviço gerado pelo projeto é diferente de todos os anteriores, mesmos que sejam similares. Esses dois conceitos permeiam as definições de projetos, de forma implícita ou explícita, conforme destacam os professores Roque Rabechini Jr. e Marly Monteiro de Carvalho no excelente livro “Fundamentos em Gestão de Projetos”, da Editora Atlas (3ª. edição, 2011).

Os professores acrescentam que todo projeto é único (singular), pois ainda nunca foi realizado, tratando-se portanto, de uma inovação, seja ela radical (que provocam grandes mudanças) ou incremental (que promovem o processo contínuo de mudança, incorporando pequenas alterações). No caso, o grau de novidade do projeto é diretamente proporcional ao nível de incerteza.

Complementando os autores brasileiros, o professor catalão Xavier Ferrás que afirma que nem todo projeto é projeto de inovação. O autor conceitua “projeto” como sendo uma unidade de inovação, pois se a organização não tem uma carteira de projetos de inovação, não é uma organização inovadora, independentemente de sua estratégia, de suas capacidades e projetos, reforçando que um projeto de inovação deve atender a dois requisitos: deve ser capaz de gerar vantagens competitivas e deve incorporar riscos (basicamente tecnológico ou financeiro) em sua natureza. O professor conclui que inovar é arriscado, entretanto, não inovar pode ser fatal.

Em seu livro “Innovación 6.0: El fin de la estrategia” da Plataforma Editorial de Barcelona (2010), o professor apresenta um quadro relacionando as duas variáveis em um projeto: vantagem competitiva (diferenciação) e grau de risco (barreira de entrada), conforme figura a seguir, extraída da página 96 do referido livro.

 

No quadrante “A” são apresentados os projetos intitulados como “higiênicos”, ou seja, aqueles “seguidores” de mercado, pois possuem vantagens competitivas e baixo risco; desta forma, as organizações que não incorporarem as vantagens oferecidas com baixo risco serão expulsas do mercado, uma vez que todos os concorrentes adotarão. Ferrás cita como exemplo um projeto para instalação de um conjunto de indicadores luminosos de presença em um estacionamento de veículos, com leds na cor verde ou vermelha. Segundo o autor, se o projeto fracassa é decorrente de erros de gestão de projeto (planejamento e/ou execução), uma vez que o risco era baixo (a tecnologia já é provada, estando disponível no mercado).

No quadrante “C” estão os projetos com vantagens competitivas incrementais e de baixo risco, ou seja, a organização está fazendo basicamente o mesmo que fazia, mas com economia de recursos, são os projetos de “Melhoria Contínua”. Em caso extremo, se o projeto apresenta riscos elevados, mas sem vantagens competitivas, trata-se de um “Projeto Estúpido” (quadrante “D”).

No quadrante “B” estão os projetos qualificados como “Projetos de Inovação”, pois trazem grandes vantagens competitivas e têm alto risco, inerentes ao elevado nível de inovação.

O autor catalão, que é professor de Administração de Operações e Inovação da ESADE Universidad Ramon Llull de Barcelona, avança na conceituação de políticas públicas de inovação, afirmando que só se justifica a ajuda pública a um projeto de inovação se (e somente se) as vantagens competitivas que podem gerar sejam elevadas, com impacto econômico e social positivo, incluindo-se as perspectivas sociais, os postos de trabalho e geração de riqueza.

Assim, todo projeto em função da singularidade (único) é uma “inovação”, seja radical (grandes mudanças) ou incremental (incorporação de pequenas alterações); todavia, para ser considerado um “projeto de inovação” o resultado proposto pelo projeto deve propiciar elevado nível de diferenciação, com alto de grau de risco. Neste contexto, a aplicação rigorosa de boas práticas de gerenciamento de projetos, amparada por uma metodologia robusta e consistente deve ter como prioridade do Gerente de Projetos três itens: elevado nível de pesquisa, planejamento criterioso e, sobretudo, um efetivo gerenciamento de riscos no projeto.

 

Nota: no livro “Innovación 6.0: El fin de la estrategia”, Xavier Ferrás faz um brilhante resgate das seis ondas históricas da inovação: A Inovação 1.0, intitulada “Óvulo Tecnológico”, surgida em meados do século passado, era caracterizada por um processo linear de inventar, e posteriormente vender a invenção, tanto que, os atores eram basicamente os departamentos de P&D e o mercado.

Inovação 2.0 ou “Aparecimento do Mercado” é decorrente da inevitável entrada de novos concorrentes, incremento da oferta e exigência do consumidor.

A “Empresa como Sistema Inovador” é a Inovação 3.0, caracterizada pelas oportunidades de inovação em qualquer âmbito da organização: inovações organizativas, logísticas, produtivas ou de novos canais, englobando todos os processos de negócio.

A Inovação 4.0 foi caracterizada pela ampliação dos atores no processo inovativo: a “Cadeia de Abastecimento”, isto decorrente da intensificação da competição, das mudanças tecnológicas e da abertura dos mercados internacionais.

A “Inovação Aberta” ou Inovação 5.0 está baseada na proposição do Prof. Henry Chesbrough de que não é suficiente envolver os agentes da própria cadeia de valor na constituição de um processo de inovação robusto, pois se requer a incorporação de oportunidades que surgem de outras cadeias de valor e outros entornos de desenvolvimento tecnológico.

Inovação 6.0 ou “Era da Inovação Cultural” é um processo holístico que envolve tecnologia, mercado, cadeia de valor, sistema econômico e cultura, caracterizando-se por seis pilares: visão integradora da tecnologia, visão criativa dos mercados, visão sistêmica da empresa, visão integral da cadeia de valor, visão aberta da economia e DNA inovador na cultura, em que o indivíduo deverá estar convencido de sua capacidade de mudar o seu destino e seu entorno. Caso queira acessar a resenha completa do livro:clique aqui.

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Armando Terribili Filho

Fundador e Diretor Executivo da IMPARIAMO® atuando como consultor em negócios e palestrante. Doutor em Educação pela Universidade Estadual Paulista (UNESP), pós-doutor em metodologias de gerenciamento de projetos (UNESP), mestre em Administração de Empresas pela FECAP de São Paulo e bacharel em Matemática na área de Tecnologia da Informação pela Fundação Santo André. Formação complementar em Inteligência Emocional em Nápoles na Itália (Oltriamo) e em Liderança Emocional em Madrid na Espanha (EFIC). Professor da Universidade Positivo (Curitiba), ESIC - Business & Marketing School (Curitiba), SENAI-PR (Curitiba) e da UNIVALI (Itajaí-SC) em cursos de pós-graduação. Na IMPARIAMO® atua em treinamento e consultoria de negócios, gerenciamento de projetos e portfólios. Detém as certificações PMP do PMI desde 2003, Black Belt e ITIL. É autor de vários livros na área de Gerenciamento de Projetos, tendo artigos publicados em vários países.

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