Contradições dos objetivos de estiramento

Contradições dos objetivos de estiramento

Frequentemente, ouvimos falar que metas desafiadoras impelem as empresas a um futuro promissor. Entretanto, alguns cuidados são necessários. Isso não é verdade em todas as situações, nem sempre, ter uma boa estratégia é suficiente para salvar uma empresa em dificuldades. Segundo Sitkin, Miller e See (2017), quando Marissa Mayer assumiu o comando da Yahoo, em 2012, as receitas anuais da empresa haviam caído de US$ 7,2 bilhões para US$ 4,9 bilhões nos quatro anos anteriores. O clima organizacional era de desânimo, bastante natural, após uma sequência de insucessos.  Então, a nova CEO prometeu recolocar a Yahoo entre as quatro maiores do setor, impondo-lhe o desafiante crescimento de dois dígitos em cinco anos, além de mais oito desafiadoras metas. Quatro anos depois, seis das oito metas estavam muito distantes dos alvos, a recita permanecia inalterada, registrando em 2015 perda de US$ 4,4 bilhões. Em 21/fev/2017, a Verizon Communication, maior operadora de telefonia móvel dos Estados Unidos, confirmou a compra da Yahoo por US$ 4,48 bilhões, cerca de 350 milhões de dólares a menos do que seu preço original, pondo fim ao ousado plano de Mayer.

Os autores, acima citados, concordam com metas altamente desafiadoras, entretanto, estabelecem uma diferença marcante entre elas e alvos de gestão impossível e objetivos aparentemente inatingíveis, considerando o nível de recursos, capacidades competências da organização. No ambiente dos negócios, esses objetivos são chamados de stretch goals (objetivos de estiramento), o que Mayer desejava para a Yahoo. Muitas empresas entendem que tais objetivos são capazes de atrair talentos excepcionais e promover estratégias de inovação. Entretanto, Carton e Lawless (2011) mostram que os objetivos de estiramento além de mal compreendidos são também mal utilizados, apenas uma pequena parcela de empresas que os utiliza consegue sucesso. As empresas que os adotam, geralmente, não estão preparadas para tais desafios, já as que deveriam adotá-los não o fazem por sentirem-se confortáveis em suas condições de sucesso momentâneo.  Para Sitkin, Miller e See (2017), os objetivos de estiramento diferem dos objetivos desafiadores comuns em dois aspectos importantes: 1- extrema dificuldade, por exemplo, reduzir de 60 minutos para 20 minutos o tempo de operação de desembarque e embarque de passageiros nas aeronaves de uma empresa de transporte aéreo.  Isso implica redesenho total desses processos operacionais da companhia. 2- Extrema novidade, não basta trabalhar mais, mas de forma diferente. Além da revisão total dos procedimentos, há também que reinterpretar o comportamento e atitudes dos passageiros.

Embora o uso dos objetivos de estiramento seja bastante comum, sua taxa de sucesso não, afirmam Carton e Lawless (2011), embasados em sua pesquisa. As consequências de estabelecer e não cumprir objetivos podem ser significativamente danosas à organização. O insucesso pode promover medo e desânimo à equipe interna, insatisfação aos investidores, descrença e perda de valor perante os clientes, redundando em queda de desempenho do negócio. Empresas com forte desempenho e disponibilidade de recursos podem e devem se aventurar em objetivos de estiramento. Isso ajuda a promover inovação e reposicionamento da empresa diante da competição; vide casos como IBM na década de 1960, a GE na década de 1980, a Toyota na década de 1990, a Apple na década de 2000 e o Google mais recentemente, todas com capacidade para alcançar stretch goals: muito recursos e forte desempenho. Entretanto, para muitas empresas a segurança e o sucesso não estão em grandes saltos, ao contrário, resultam de pequenos e consistentes passos. Portanto, objetivos de estiramento somente devem ser adotados em condições apropriadas, caso contrário o fracasso pode ser mais breve e frequente.

Referência Bibliográficas

LAWLESS, M. W.; CARTON, A. M. The paradox of stretch goals: organizations in pursuit of the seemingly impossible. USA. The Academy of Management Review. Vol. 36, Nº. 3, July 2011.

SITKIN, S. B.;1. MILLER, C. C.; SEE, E. K. E. O paradoxo das stretch goals. São Paulo, ano 5, n. 95, p. 66-73, maio 2017.