Estratégia

Como a Tecnologia Impacta a Estratégia?

homens e tecnologia

Autor: Prof. Dr. Carlos Eugênio Friedrich Barreto

“Em 2007, os cinco maiores fabricantes de telefones celulares – Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericson e LG -, juntas, controlavam 90% dos lucros globais do setor. Naquele ano, a Apple lançou o iPhone e começou a devorar o uma parte do mercado.” (VAN ALSTYNE; PARKER; CHOUDARY, 2016:34). Segundo esses mesmos autores, em 2015, o iPhone sozinho gerou 92% dos lucros globais do setor.

Como o iPhone, tão rapidamente, conseguiu tamanho sucesso? E mais, como explicar a súbita derrocada da concorrência? Todas as concorrentes dispunham de vantagens estratégicas fortes, como: marcas tradicionais e confiáveis, produtos diferenciados, fortes investimentos em pesquisa e desenvolvimento, produção em larga escala e logística experimentada e eficaz. Contudo, essas vantagens não foram suficientes para sustentar as posições dessas empresas. Lembrando, que em 2007, a Apple era apenas uma empresa com modesta participação no mercado de sistemas operacionais para desktops e sem qualquer participação no setor de telefonia móvel. Além de apresentar um produto inovador em design e funcionalidades, Steven Jobs, quebrou o paradigma dessa indústria ao explorar o poder das plataformas, estabelecendo novas regras de estratégia. As plataformas organizam em um ambiente comum consumidores e produtores interessados em trocas de alto valor. O binômio informação e interações é a base do valor agregado, que sustenta a vantagem competitiva do modelo de negócio em plataforma.

__________________________________

Steven Jobs, quebrou o paradigma da indústria de telefonia móvel ao explorar o poder das plataformas, estabelecendo novas regras de estratégia para o setor

__________________________________

Então, entendendo a lógica do modelo de negócio de plataforma, a Apple desenvolveu o sistema operacional do iPhone com capacidade para atender funcionalidade muito além de um produto ou um meio convencional de entregar serviços. Ele foi projetado para conectar de um lado desenvolvedores de aplicativos e, de outro, usuários de aplicativos com as mais diversas finalidades, promovendo valor agregado a ambos. Esse valor aumenta na mesma medida que ambos os lados aumentam o seu número de participantes. O incremento na oferta de aplicativos tende a promover um crescimento exponencial ao negócio, pois, além de atrair novos usuários também intensifica o uso desses dispositivos. De acordo com Van Alstyne, Parker e Choudary (2016), o início de 2015, a loja de aplicativos da Apple oferecia 1,4 milhão de aplicativos, cumulativamente, gerando US$ 25 bilhões para os parceiros desenvolvedores.

O que mudou?

A rigor, as plataformas são uma realidade há bastante tempo. Os antigos Centros Comerciais, hoje, Shopping Centers, têm por objetivo promover o contato entre lojistas e consumidores, agregando valor a ambos. Da mesma forma, fazem as revistas e jornais, impressos ou eletrônicos, conectando leitores e anunciantes. O recente ingresso da tecnologia da informação no ambiente dos negócios, fenômeno marcante do século XXI, reduziu drasticamente a necessidade de ativos físicos de infraestrutura, reduzindo na mesma medida os investimentos e os custos operacionais, com a vantagem incomparável da velocidade do atendimento, com enorme capacidade de processamento de dados complexos, tornando mais ágil e preciso o fluxo de informações. A área de marketing, sobretudo, obteve ganhos inimagináveis, a TI possibilitou a interatividade dos usuários com seus fornecedores e demais consumidores, eles postam seus vídeos, fotos e comentários, compartilhando suas experiências, ajudando a promover seus hábitos de consumo. Vejamos, por exemplo, e velocidade e a intensidade com que os negócios do Uber, no setor de transportes e o Alibaba no comércio eletrônico, entre outras ferramentas disruptivas, cresceram sem respeitar fronteiras, nem mercados, alterando consideravelmente a lógica da competição.

__________________________________

O Uber, no setor de transportes e o Alibaba no comércio eletrônico cresceram sem respeitar fronteiras, nem mercados, alterando consideravelmente a lógica da competição

__________________________________

O sistema de plataforma, para diferentes negócios mantém a mesma estrutura básica, reúne quatro tipos de participantes: os proprietários da plataforma, que controlam sua operação e definem regras de governança, o Google, por exemplo é o proprietário da plataforma Android; os produtores, que criam produtos para a plataforma, por exemplo, aplicativos para o Android; os fornecedores, que desenvolvem produtos que possibilitam a interfaces entre a plataforma e os usuários, os fabricantes de dispositivos móveis, por exemplo, são fornecedores do Android; e os consumidores ou usuários que movimentam toda essas estrutura, fazendo girar a roda do negócio.

Hoje, já está claro o poder das plataformas e sua capacidade transformadora da competição. Para entendermos sua força vamos compará-la à estrutura dos negócios convencionais/tradicionais. As empresas, no sistema convencional, criam valor através de sua cadeia produtiva, desenvolvendo fornecedores de insumos, transformando esses insumos em produtos de maior valor e os entregando aos consumidores. A Apple criou sua plataforma, combinando seu negócio convencional de produção do dispositivo móvel (iPhone) com a Loja de Aplicativos, e assim, possibilitou a conexão entre desenvolvedores de aplicativos e milhões de usuários do iPhone. Observando o sucesso do modelo da Apple, cada vez mais, empresas convencionais estão tentando incorporar plataformas em seu modelo de negócios, caso contrário, não terão condições de competir com base no custo e no tempo de resposta ao cliente, que possam a definir as novas regras da concorrência.

Referência Bibliográfica
VAN ALSTYNE, M. W.; PARKER, G. G.; CHOUDARY, S. P. Pipelines, plataformas e novas regras da estratégia. Hrvard Business Review Brasil, São Paulo, v. 94, nº. 04, p. 32-40, Abr., 2016.
ZHU, F; FURR, N. Saltando de produtos para plataformas. Hrvard Business Review Brasil, São Paulo, v. 94, nº. 04, p. 50-7, Abr., 2016.